Делегировать продажи: освободиться и расти

Делегировать – значит передать часть функций. Часто собственник самостоятельно управляет всеми процессами своего бизнеса. Это тупиковый путь. Возможности одного человека не безграничны. Рано или поздно, хочется вам того или нет, знаете ли вы, как это делать или придется учиться, но вы будете вынуждены делегировать. Именно тот, кто умеет это делать, чаще других достигает успеха.

Почему стоит делегировать?

Основная причина, почему делегировать важно и нужно, заключается в том, что в какой-то момент объемы работы увеличиваются настолько, что на них начинает не хватать ни времени, ни сил. Это затрудняет дальнейшие рост и развитие компании. Вы становитесь заложником своего бизнеса. Стоит уехать даже ненадолго, продажи начинают падать. Куча операционной работы просто давит и не оставляет сил. Пора с этим что-то делать. А что именно? Правильно – передать часть своих функций другим людям. Делегировать, значит освободить себя от ежедневной рутины, значит получить возможность выполнять больший объем работы. Чем больше получится передать своих повседневных функций, тем больше времени освободится для стратегических задач, направленных на развитие компании. 

Что делегировать? 

Что именно вы можете делегировать? Максимум того, что можете доверить своему подчиненному:

• операционную деятельность, ту самую рутину, тактическую сторону работы, главного поглотителя рабочего времени;
• узкоспециализированные операции, те, которые сотрудник знает и выполняет лучше вас;
• отдельные текущие вопросы, на решение которых достаточно компетенции подчиненного;
• подготовку проектов и др. 

Чего делегировать нельзя никогда? 

Полностью переложить свои функции на сотрудника невозможно. Он – не вы. И какой бы не была мотивация, он никогда не будет выкладываться, как собственник. По этой причине есть ряд функций, которые делегировать никак нельзя и к ним относятся:

• постановка целей, стратегическое планирование и контроль над результатами. Это ваша и только ваша прерогатива. Никто лучше вас не знает, чего вы хотите и какими путями этого достичь. Отсутствие же контроля значительно снизит качество работы сотрудников.
• мотивация персонала. Речь о том же. Только собственник способен разработать действенную систему мотивации. Только вы можете прочувствовать, какие способы стимулирования работают, а какие нет.
• особенно важные и сложные задачи, а также срочные дела. Когда нет возможности или времени на объяснение и осуществление контроля.
• деятельность, связанную с рисками. Рисковать своим делом имеете право только вы.
• конфиденциальные задачи, в которые нельзя посвящать стороннее лицо. 

Как делегировать?

Чтобы понять, как подобраться к процессу передачи операционной деятельности, нужно посмотреть на него с двух сторон. Вы, как собственник, о своей компании знаете все: свой продукт, рынок, у вас есть план развития. Сотрудник же об этом не знает ничего, он пришел к вам со своими целями и принципами. Поэтому, чтобы передать ему именно те процессы, которые выполняете вы, нужно правильно рассказать о них и наладить контроль над их выполнением. Для этого важно сделать следующее:

1. Составить карту рабочего дня. Описать по пунктам все действия, которые вы выполняете, вплоть до каждой минуты. Что именно делаете, как это делаете, какими инструментами пользуетесь.
2. Описать сотруднику результат, который должен получиться. Это обязательный пункт, поскольку ваши виденья желаемых итогов работы могут не совпадать.
3. Рассказать о путях достижения результата. Сотрудник должен знать, каким образом этого результата добиться исходя из вашего опыта.
4. Установить сроки достижения и размер вознаграждения в случае выполнения и перевыполнения плана.
5. Разработать критерии качества: систему мотивации и систему контроля.

Правила делегирования

 Прежде чем делегировать, вы должны понять и суметь применить следующие правила:

• вы передаете функции только ради пользы, а не ради амбиций;
• доверие сотруднику важных задач должно способствовать укреплению его уверенности в своих силах и это далее более важно, чем решение самих задач;
• всегда будьте готовы оказать поддержку вашему подчиненному;
• будьте лояльны к ошибкам сотрудников и всегда проводите работу над их исправлением;
• передача дел должна происходить непосредственно доверенному лицу, никаких передаточных звеньев;
• ответственность за неудачу берите на себя, награду за успех отдайте сотруднику;
• делегировать задачи нужно не тем, кто хочет, а тем, кто способен с ними справиться.

Конкретные шаги к делегированию

Многие бизнесмены занимаются продажами самостоятельно по причине того, что не представляют, как от самозанятости перейти к организации отдела продаж. Как нанять менеджеров и РОПов. Они не знают, с чего начать. Представляем 5 шагов, которые помогут в реализации данного плана:

1. Первое, что нужно сделать, это определить для себя, какого размера выручки вас устроят, и за какое время вы хотите их достичь. Поставить для себя цель в конкретных цифрах и временных рамках. Посчитать, сколько это с учетом среднего чека ваших продаж. Затем нужно перевести эти цифры в количество активных действий менеджеров по продажам. Прикинуть, сколько реальных заявок и входящих обращений обеспечит достижение заявленных показателей или сколько исходящих звонков потребуется совершить. Далее посчитать, сколько потребуется менеджеров, чтобы эффективно обработать весь этот трафик. При этом есть уже просчитанные нормы в расчете на одного сотрудника. Один сотрудник способен обрабатывать 15 обращений в день, 700 сделок в месяц иметь в работе. Если же он занимается обзвоном, то в день реально совершать по 100 исходящих звонков.
2. На основании всех просчетов необходимо разработать систему мотивации персонала. Она может быть как материальной, так и нематериальной. Каждому из сотрудников необходимо поставить план – тот результат, которого он должен достигнуть. Этот план выражается в цифрах: размер выручки, количество новых клиентов и другие в зависимости от функции сотрудника. Также нужно выбрать промежуточные цифры, на которые сделать мотивацию в виде мягкого оклада. Пропорции мотивации должны быть такими: 30 % твердый оклад, 10 % мягкий и 60 % бонусы за достижение поставленного перед сотрудником плана. Твердый оклад должен обеспечивать лишь базовые потребности. Мягкий выплачивается в случае выполнения KPI на 100 %. Показатели эффективности вы должны определить сами. Для этого нужно разложить бизнес процесс на этапы и выяснить, какие действия сотрудника влияют на общий результат каждого из них. Ну а цель бонусной системы – стимулировать рост продаж.

Варианты нематериальной мотивации

1. Система dashboard. На специальной доске размещаются показатели результативности каждого из сотрудников. Это хорошо стимулирует. Никому не хочется занимать последние строчки на такой доске.
2. Конкурсы. Один из мощных видов нематериальной мотивации посоревноваться в борьбе за материальный приз. В качестве выигрыша может быть любая привлекательная ценность: туристическое путешествие, сертификат на покупку и др. Такая мотивация работает даже лучше материальной. Каждому хочется победить и заполучить приз.

Как закладывать план сотрудникам? Никогда не следует вставлять в него ваш точный математический расчет. Цифра планируемого результата должна быть завышена как по продажам, так и по лидогенерации. Это завышение позволит подстраховать риски и выполнить тот план, к которому вы стремитесь на самом деле.

1. Далее следует наладить удаленную систему контроля качества, чтобы иметь возможность оценивать деятельность сотрудников. Для этого потребуется внедрить систему CRM. Недостаточно ее просто купить. С ней нужно научиться работать, интегрировать ее с IP-телефонией, сайтом, емейлингом, мессенджерами. Необходимо наладить составление карты рабочего времени и фотоотчет рабочего дня, и проводить их регулярный анализ. Системы контроля необходимы как большим компаниям, так и маленьким. Они помогают отслеживать эффективность работы сотрудников. Контроль вам нужен для того, чтобы всегда суметь выявить, какую именно операцию сотрудник не выполнил или выполнил плохо на пути достижения намеченного вами плана. Если системы контроля не будут налажены, вы просто не сможете понять, что произошло и что сделано не так.
2. Следующий шаг – взять в вашу компанию «правильных» людей. Чтобы это сделать, нужно пригласить на собеседование руководителей отделов продаж из сфер бизнеса, похожих на ваш. Это даст возможность понять, какие цифры там были, какие процессы происходили. Для этого можно разместить вакансию с окладом 300 тыс. руб., чтобы откликнулось максимальное количество кандидатов. Достаточно будет провести беседы с некоторыми из них, чтобы узнать все, что вам нужно. Второй момент, лучше брать специалиста из релевантной сферы, где продажи построены хорошо. Затем следует внедрить систему обучения и развития. Она поможет вам сокращать период адаптации набранных сотрудников, ускорять время выхода на запланированные показатели, увеличить конверсии в воронке продаж и при одинаковом количестве сотрудников и лидов увеличить оборот.
3. Последний шаг. Когда сотрудники приняты, прошли обучение и приступили к работе, необходимо заполнить воронку и выйти на те показатели, которые вы запланировали. Для этого используем технику «планируй-делай-проверяй-меняй». Суть в том, что вы запускаете сотрудников, они делают цифры, вы смотрите как это конвертируется, проводите работу над ошибками и корректируете до тех пор, пока не получите вашу первичную бизнес модель.