3 подхода к финансовому планированию в кризис

На первый взгляд может показаться, что в кризис подход любых компаний к финансовому планированию становится практически одинаковым. В конце концов, цель-то у всех одна: остаться после сложного периода на плаву и, желательно, отделаться небольшими потерями.

При более детальном же рассмотрении становится видно, что на всех компаниях кризис сказался по-разному, а значит и выбираться из сложившейся ситуации всем приходится тоже по-разному.

Эксперты выделяют 3 основных подхода к кризисному планированию

► Планирование от «прожиточного минимума»

Для каких компаний. Наиболее распространенный вариант, использующийся в отраслях, по которым кризис ударил сильнее всего. А так же в компаниях, которые к моменту наступления кризиса уже находились не в самых благоприятных условиях.

Что делать. Идея довольно проста: нужно делать все, что угодно, чтобы выжить. Все силы компании направляются на сохранение ликвидности, а от любых неликвидных активов компании стоит избавляться как можно быстрее — по возможности сокращать запасы, востребовать задолженности и так далее.

Бюджет при таком подходе корректируется максимально часто, вполне уместно делать это даже каждую неделю — при этом безопаснее всего составлять его по наиболее пессимистичным сценариям.

► Планирование от сценариев внешней среды.

Для каких компаний. Применяется компаниями, существование которых напрямую зависит от различных правительственных решений и макроэкономических показателей — то есть, в первую очередь теми, чья деятельность связана с импортом и экспортом.

Что делать. Так как решающую роль в их дальнейшей судьбе играют крайне непредсказуемые внешние факторы, этот подход предполагает активное использование сценарного планирования.

Определяются самые значимые и наиболее неопределенные факторы и разрабатывается несколько сценариев с учетом всех возможных исходов, после чего планы постоянно корректируются с учетом происходящих изменений.

► Планирование от целевых показателей. Это вариант для тех, кому повезло больше всего.

Для каких компаний. Такой подход возможен только в том случае, если влияние кризиса на компанию оказалось довольно незначительным.

Что делать. Основной акцент в данном случае делается не на сохранении ликвидности, а на прибыльности. Показатели в большинстве случаев используются примерно те же, что и до кризиса. Единственное же ощутимое отличие от более благополучных периодов заключается в некотором сокращении горизонта планирования.

Перечисленные подходы не так часто встречаются в чистом виде — в большинстве компаний уместно одновременное использование двух или даже трех из них в разных соотношениях. Однако критически важно понимать, какой из этих подходов является для компании приоритетным, а какие — побочными.