Как активизировать работу с клиентской базой и увеличить продажи на 30% [Кейс. Услуги экспресс-полиграфии]

«Первоначально фирма работала как рекламное агентство. Как типография мы стали серьезно развиваться с 2006 года, — рассказывает основатель и руководитель ООО «Дизайн-студия Б» Владимир Бочков. – Был достаточно продолжительный период – до 2012 года, когда в сфере цифровой оперативной печати наша компания была монополистом на локальном рынке».

Но ситуация изменилась. Производители оборудования предложили более экономичные варианты, что существенно снизило порог входа в нишу экспресс-полиграфии. Рекламные агентства, которые прежде заказывали продукцию в «Дизайн-студии Б», стали покупать собственное оборудование и копировать бизнес-модель. Начала активно развиваться конкуренция. Кроме того, новая волна кризиса в экономике конца 2014-го – начала 2015 годов не обошла стороной полиграфию. Позиции «Дизайн-студии Б» ослабли. Владимир Бочков искал решение, которое поможет увеличить продажи, пробовал разные подходы, сотрудничал с разными консультантами.

«Долгое время в отделе продаж было 4 человека. Действующие менеджеры «обросли» постоянными клиентами, сидели только на входящих запросах. Попытки изменить систему мотивации так, чтобы они зашевелились, начали искать новых заказчиков, не привели к желаемому результату, с места дело не двигалось, — вспоминает Владимир Бочков. – Летом 2017 года расширили штат отдела продаж, взяв на активные продажи еще 2 менеджеров».

Тогда же Владимир Бочков записался на первый вебинар к Екатерине Уколовой. Идеи по развитию отдела продаж, которыми она поделилась, сформировали решение идти на курс в Oy-li.

Структура отдела

«Я пришел на обучение весной 2018 года. Сразу же теоретическая информация перетекала в практику. Провели SWOT-анализ, сделали декомпозицию, определили портрет целевой аудитории, — рассказывает Владимир Бочков. – Выполняя эти задания, я окончательно убедился – нужен руководитель отдела продаж. А тут и обстоятельства совпали: мне  рекомендовали человека с управленческим опытом. Так в компании появился РОП, которого до участия в программе Oy-li не было».

Также разделили функционал. 4 менеджера – это «фермеры», которые занимаются развитием существующей клиентской базы. Еще за 2 менеджерами закрепили обязанности хантеров/клоузеров: поиск новых клиентов и новые сделки. Для обеих групп в компании прописали бизнес-процессы, разработали систему мотивации.

«Прежде у отдела продаж были планы, но они рассчитывались всегда из минимума, который невозможно не выполнить, — уточняет Владимир Бочков. – Теперь система планирования выстроена четче. Все менеджеры получают индивидуальные планы, которые пересматриваются ежемесячно. Также в компании внедрена система отчетности, в том числе, один из ключевых отчетов «план/факт».

Система мотивации

Прежде зарплата менеджера рассчитывалась привычно: процент от выручки текущего месяца. Теперь структурно система мотивации состоит из твердого, мягкого окладов и бонусов.

«Мягкий оклад фермеров базируется на нескольких KPI. Это количество обработанных заявок, средний чек, прирост по NPS и план по введению новых товарных позиций (у нас их более 15, так что возможности развития клиентов в товарной матрице есть), — рассказывает Владимир Бочков. – Соотношение такое: по 30% от общего заработка – это твердый и мягкий оклады, 40% — это бонус. Используется принцип больших порогов, то есть сотрудники получают бонусы только при выполнении 80% плана».

KPI для хантеров/клоузеров включает количество первичных контактов (звонки, встречи), средний чек, число сделок с новыми клиентами и число повторных сделок. Из общего заработка 35% составляет твердый оклад, 50% — мягкая часть и 15% — бонус.

«Хочу сказать, что внедрение мотивации вызвало определенные сложности. Те менеджеры, которые стали фермерами, минимум 6 лет работают компании. Сами понимаете, что когда люди долго работают совсем в другой системе, моментально изменить их сознание очень сложно. С одним менеджером все же пришлось расстаться – она совершенно не восприняла новую систему, протест был очень серьезный, — делится опытом проведения реформы Владимир Бочков. – Впрочем, эксперт Oy-li сразу предупредил, что внедрение новой системы – это, по сути, всегда проверка сотрудников на лояльность, и я был готов к тому, что будут рокировки».

Другие сотрудники спокойнее восприняли нововведения. Хотя, конечно, навык постоянного взаимодействия с клиентом пока до конца не выработан. Менеджеры не сразу вникли, что не надо просто сидеть и ждать звонка, что нужно проанализировать, кто из клиентов давно не появлялся, позвонить ему и предложить услугу. «Привыкание к системе идет именно через действие и наглядный результат: вот не было клиента, позвонили сами и появился заказ», — добавляет Владимир Бочков.

То, что система мотивации действующая, подтверждает пример одного из менеджеров из числа хантеров/клоузеров. «Сотрудница проработала около года, а когда внедрили новую систему, все показатели у нее выросли практически в 2 раза: и количество звонков, и объем выручки – настолько человек оказался замотивирован. То есть она поняла, что заработает больше, если выполнит поставленные задачи. Просто потрясающие результаты! Для меня это самый показательный пример, что система сработала», — воодушевлен Владимир Бочков.

Поиск новых клиентов

«Мы увеличили активность Instagram, меняем концепцию сайта, но говорить об этом как о каналах привлечения клиентов пока не могу. Дело в том, что у нас большой спектр выпускаемой продукции, поэтому целевой аудиторией являются совершенно разные группы. Зачастую в полиграфии менеджер должен проявить экспертность, предложить, рассказать, как и что можно сделать, — рассуждает Владимир Бочков. – Ориентироваться на онлайн-заказы, скорее всего, можно для каких-то типовых заказов (визитки, листовки). И это направление мы планируем в дальнейшем прорабатывать».

Сейчас, в основном, на привлечение новых клиентов работает сарафанное радио, ведь за длительное время работы у компании «Дизайн-студия Б» сложилась хорошая деловая репутация. «Мы анализировали последние сезонные месяцы – апрель, май, июнь – в каждом пришло порядка 80 новых клиентов. Кто-то находит наши координаты через сайт, кто-то через 2Gis, – говорит Владимир Бочков. – Все первичные контакты обрабатывают хантеры/клоузеры, и далее они же взаимодействуют с клиентом до заключения сделки. Затем этот заказчик переходит в текущую базу».

Также в поле внимания менеджеров – контакты потерянных клиентов, которые уже есть в CRM. «Раньше если клиент пропал, менеджеры не обращали на это внимание, никто не пытался его вернуть. Сейчас этот процесс активизирован, хантеры обзванивают этих клиентов, выезжают на встречи. И это неплохо работает, – заверяет Владимир Бочков. – Впервые за несколько лет мы участвовали в тематической выставке, получили там 270 контактов. Сейчас эти лиды тоже отрабатываются, надеюсь, что станут клиентами со сделками».

В своей работе хантеры не используют жестких скриптов, но небольшой шаблон. Сильные стороны SWOT-анализа переведены в продающие формулировки и включены в этот шаблон. Но у сотрудника все же есть свобода ведения переговоров.

Автоматизация бизнес-процессов

В компании уже порядка 2 лет работает CRM. За последние несколько месяцев система была доработана и улучшена. Появилась возможность формировать отчеты ежедневной активности, по дебиторской задолженности, отслеживать план/факт. В ближайших планах – настроить автоматизированное построение воронок по новым и текущим клиентам, а также подключить к CRM действующую IP-телефонию.

«В настоящее время внедряем сервис смс- и емейл-рассылок. За время прохождения по технологической цепочке у заказа меняются статусы. Мы хотим автоматизировать процесс: переход в статус «выполнен» будет сопровождаться отправкой клиенту смс-оповещения о готовности заказа, а также письмом на почту. Это освободит менеджера от еще одного рутинного действия», – поясняет Владимир Бочков.

Рейтинг NPS

В процессе обучения в компании провели опрос NPS. Для этого на основе ABCXYZ-анализа была составлена репрезентативная выборка клиентов. РОП обзвонил 100 человек и задал два главных вопроса: с какой вероятностью по 10-балльной шкале вы готовы порекомендовать нашу компанию своим знаковым и что нужно сделать, чтобы в следующий раз получить 10 баллов.

«Мы получили NPS 78%, считаю неплохой показатель, — говорит Владимир Бочков. – Рейтинг хорош не только тем, что дает нам возможность ощутить свою репутацию среди клиентов, но и тем, что дает обратную связь что улучшить. Очень многие совершенно доброжелательно и активно отвечали на вопрос, что сделать, чтобы получить 10. Мы, например, учли и работаем над пожеланиями по доставке, изменению в офисе».

Офис отдела продаж был переведен на второй этаж, где сделали хороший современный ремонт, выделили удобную и комфортную клиентскую зону. «То есть мы делаем ставку на сервисную стратегию. Дальнейшее развитие мы видим не в попытках снижения цены для привлечения покупателя, а именно в улучшении сервисной составляющей. И определиться в этом помог, в том числе рейтинг NPS», — считает Владимир Бочков.

Результаты

Поскольку системную работу над развитием отдела продаж в компании «Дизайн-студия Б» начали еще летом прошлого года, то рост выручки можно было наблюдать с начала 2018 года. «До обучения в Oy-li мы уже предприняли первые действия, в том числе, усилили отдел продаж менеджерами активных продаж. Рынок тоже немного активизировался, — анализирует Владимир Бочков. – Мы видим сохранение динамики от месяца к месяцу – ежемесячный прирост составляет примерно 30% к прошлогоднему уровню. И внедрение системы Oy-li, конечно, способствует этому и закрепляет результат. Хочу сказать, что атмосфера в компании изменилась: сотрудники стали более нацелены на результат, повысилась клиентоориентированность. Вижу результат работы системы. Продолжаем внедрение».

По словам Владимира Бочкова, есть все предпосылки, что цель на 2018 год – прирост выручки на 30%, то есть до 78-80 млн руб., будет достигнута. Задача на следующий год – увеличение выручки компании до 100-120 млн руб.