Выполнение плана меньше чем на 80 % – причина для тщательного разбора ошибок планирования

Борис, привет! Как идут дела?

Дела отлично. Мы не виделись с тобой два года. За эти два года у меня произошло колоссальное количество изменений в плане бизнеса. 

Расскажи, каким бизнесом занимаешься.

Я потомственный строитель и занимаюсь девелопментом – жилой, индустриальной, складской и коммерческой недвижимостью.

Как изменились результаты с последней встречи?

Оборот компании вырос примерно в 6,5–7 раз. Было около полутора миллиардов. Сейчас мы по результатам прошлого года подбираемся к восьми миллиардам.

Расскажи, за счет каких инструментов возросли продажи? Потому что я помню, когда познакомились, вы продавали объекты через сторонних риэлтеров. Пытались найти золотую рыбку, которая сама построит отдел продаж, и все само будет работать. Но в итоге все равно решили строить его сами. Что делали?

Два с половиной года назад мы отказались от агентств, с которыми работали, и организовали собственную ось продаж. Всю цепочку выстроили только своими ресурсами, своими силами. Внедрили целый ряд инструментов, которые классически применяют на рынке. Также ввели много своих фишек, разработали свои алгоритмы, свою стратегию. Поэтому гордимся своей формой продажи. 

Яркий пример по конверсии. Она на девелоперском рынке от звонка к визиту в среднем около 30 %, у нас – 45–46 %.

Вы практически достигли цифр, о которых я говорила на занятиях!

У тех, кто торгует недвижимостью, таких цифр вообще нет. Конверсия из визита в бронь – 30–32 %. А она у нас, между прочим, платная (45 тысяч рублей). На рынке такая конверсия – всего 20–25 %.

А конверсия по все цепочке от лида до конечной продажи?

У нас 10,5–11 %. У нас максимально ориентированный на клиента бизнес, и могу сказать, что все наши объекты очень яркие. Например, Новые Котельники. Это – расположение комфорт-класса, но это фактически это бизнес-класс с точки зрения характеристик проекта.

За счет чего этого достигли?

Непрерывные тренинги и обучение. У нас есть целый ряд сотрудников, которые за два года научились даже просто говорить на очень высоком уровне. Два года назад про них можно было спросить: «А зачем вы таких вообще берете?». Мы за два года вырастили менеджеров, которые показывают результаты выше среднерыночных.

Сколько квартир в среднем у вас сотрудник продает?

Примерно 15–20 сделок.

Очень эффективно. Я знаю компании, где продают одну-две. Они у меня не учились, естественно.

Я очень рад тому, что прошел у вас обучение. Я очень много почерпнул во время курса, хотя и сейчас продолжаю учиться. Постоянно куда-то хожу, общаюсь, слушаю лекции и сам нахожусь в процессе передачи знаний другим. Но могу сказать, что твоя школа – школа Уколовой – имеет достаточно высокий уровень и даже статус с точки зрения позиционирования знаний.

Расскажи, пожалуйста, про план продаж. Как изначально вы декомпозировали бизнес, откуда взяли названные тобой цифры, как ты к ним пришел?

Мы оперировали средними показателями рынка. Собрали их, проанализировали. Поставили соответствующие планы, соответствующие задачи и от этого отталкивались. 

Мы записываем все встречи, анализируем работу каждого менеджера. Причем происходит это в постоянном режиме. У нас еженедельный сбор менеджеров по каждому из объектов. Понятно, что все встречи за неделю невозможно проанализировать, но мы выхватываем наугад одну-две у каждого менеджера и публично обсуждаем. Таким образом, происходит обучение не только этого конкретного сотрудника, но и всех тех, кто участвуют в процессе.

По плану получается, что первое ваше действие – это анализ рынка. Вы поняли средние цифры и исходя из этого построили декомпозицию. Дальше начали погружаться на каждый этап, где работали с навыками продаж. Правильно?

Все верно.

Структура отдела продаж у вас, как я поняла, многошаговая. Есть отдельный колл-центр, который назначает встречи, и отдельно менеджеры, которые сидят на продаваемых объектах. Правильно?

Да. У нас реально продающий колл-центр, а не просто переключатели звонков, а полноценные менеджеры, которые умеют общаться с клиентом, выявлять его потребности и создавать то, что они должны создать: они создают встречу.

В чем у них планы стоят?

В соотношении поступивших звонков к визитам, которые они должны обеспечить.

Если они делают эту конверсию, то получают бонус?

Обязательно. У нас есть бонусная система. Она состоит из четырех блоков. Если не достигли конверсии необходимых показателей, то они премию не получают. Если идет перевыполнение, к примеру, на 10 % – это одна планка премии. Если на 30–40 % – совершенно другая.

То есть вы планы привязали к мотивации? То, что у вас заложено в декомпозиции, то и привязано к мотивации сотрудников?

Да. Мы проработали за два года пять или шесть вариантов мотивации. Я не считаю, что это какое-то пустое экспериментаторство и слепой поиск. Для каждого этапа развития проекта компании нужна своя мотивация. В зависимости от задач, от ситуации, от стадии проекта. Поэтому мы очень много экспериментировали с процентами, конверсиями. И в итоге выстроили живую систему, которая работает.

Допустим, у менеджеров стоит план продавать 10–15 объектов в год. В количестве проданного вы оцениваете их работу или в вырученных деньгах?

Для менеджера по продажам сегодня главный показатель – количество продаж.

Допустим, я продаю пять квартир, а кто-то – десять. В чем будет разница?

Примерно в 30–40 % зарплаты, это во-первых. А во-вторых, менеджеры, которые постоянно показывают плохой результат на протяжении длительного времени, просто перестают работать в нашей компании.

То есть действует принцип отсечения последнего: постоянно увольняете?

Нет. Мы не увольняем постоянно. Если менеджеры достигают плана, то у нас нет принципа отсечения последнего. Если каждый из них выполнил план, мы никого не увольняем.

По маркетингу что сделали? Ставили ли какие-то планы? Били по каким-то каналам? Как строили мотивацию маркетологов?

Она у них привязана к конечному результату труда, то есть к сделкам. Все рекламщики и маркетологи у нас четко понимают, что есть конечный результат. Они должны ориентироваться не на какие-то свои внутренние цифры, связанные с объемом рекламы, с объемом лидов, с конверсией. Они должны видеть конечный результат: количество сделок.

Нужно ли вообще ставить планы и нужно ли к этому привязывать мотивацию сотрудников? Некоторые ведь все время одинаково платят вне зависимости от того, сколько делает человек. Какой здесь правильный подход?

План нужно ставить обязательно. Более того, мы два раза в месяц разбираем те планы, которые стояли на текущий месяц. То есть в середине месяца менеджеры понимают, что нужно сделать, чтобы план был выполнен. То есть нужен план с постоянным анализом и с постоянной постановкой еще и промежуточных планов.

То есть у вас действует цикл Деминга: «Планируй, делай, проверяй, меняй»?

Да. Постоянно.

Какие цифры ты смотришь с точки зрения выполнения плана?

Главная ключевая цифра – это количество сделок. Вторая цифра – конверсии колл-центра и отдела продаж. Кроме этого есть соблюдение алгоритма и наших скриптов: умение разговаривать с клиентом, умение выяснять его потребности и другие факторы.