От 300 тысяч до миллиона в месяц в условиях кризиса

Расскажи про ваш бизнес, чем вы занимаетесь?

Я являюсь основательницей компании, которая производит лакокрасочные материалы: краски для мебели и стен, интерьерные покрытия.

Какая динамика произошла после посещения курса в Oy-li?

Мне кажется, что все что было «до» – это какая-то детская игра. А во время того, как начался курс, мы замеряли объемы выручек, мы сделали в целом анализ работы. И динамика прироста по каким-то категориям товаров – 150 %, а по каким-то уже больше 400 % выручки.

Вы запустили новый проект онлайн-школы.

Да, я запустила новый для себя продукт. Я очень долго подогревала публику, и когда были открыты продажи, мы собрали сразу же поток студентов на все тарифы.

Вы это сделали на горячем трафике?

Да.

Бюджетной рекламы не было? Ты просто собрала со всех 500 тысяч, обучила, грубо говоря, расходов не было?

Я не буду даже считать те расходы, которые мы потратили на оплату платформы, на которой идет обучение, это не расходы.

Расскажи, что ты внедрила в кризис? Я так понимаю, только вы закончили учиться, сразу началась пандемия?

Да, она началась еще в процессе нашей учебы. Самое важное для меня из того, что я внедрила, – это планы и структуры. Потому что без плана никуда. Неважно, идет речь о цифрах или шагах для команды.

Многие в кризис отменили планы, я считаю, это провал.

Никаких отмен планов делать нельзя. Потому что когда есть четкая линия, по которой нужно идти, движение будет только вперед. Никто из менеджеров не сказал: «Да ладно, это нереально сделать. У людей нет денег, кризис, все гречку пошли покупать, какие краски?». Все с большим энтузиазмом принялись за работу, потому что это новый опыт для всех.

Как вы удаленно управляли отделом продаж?

Были созданы чаты с менеджерами. Менеджеры у нас поделены на два разных сегмента: те, кто работают с декоративными сегментами, это одна категория покупателей, а есть те, кто работают с интерьерными покрытиями, там совершенно другой подход, и эти две категории не пересекаются.

Внутри чата были внедрены отчеты, видеопланерки. Мы собирались и через Skype, и через Zoom. Обсуждали предыдущие дни: что было сложного, как устранили проблемы. Был очень интересный нетворкинг, потому что сотрудники рассредоточены по стране, друг друга не знают.

То есть вы из других городов наняли людей?

Да. С учетом того, что в розничных магазинах были талантливые продажники, которые точно так же общались со своими клиентами по телефону, в мессенджерах, а в кризис прекратили свою работу. Есть один блог, который направлен на большую базу вакансий. Все, что связано с работой в соцсетях, в офлайне, онлайне. И мы через них опубликовали рекламу стоимостью 500 рублей. Взяли менеджеров. 

Какие условия вы им поставили?

Сделали разрез заработных плат по регионам, выставили минимальный оклад и процент-мотивацию от выполнения плана. Причем выполнение плана мы разбили не просто по приобретению товара. У нас есть различные категории, и наша структура похожа на McDonalds. То есть мы предлагаем и допродаем то, что важно нашим клиентам, то, что они готовы купить в режиме диалога в мессенджере. Это огромное количество расходных материалов, которые существенно увеличили средний чек. И от среднего чека в 2500 мы подошли к 4000 рублей. Это достаточно много.

И у них есть KPI по допродажам.

Допродажа как комплексность, в среднем проданная на чек, или как это мотивировано?

И количество единиц в чеке, и средний чек за счет того, что идет более детальная проработка потребностей. То есть предложение с точки зрения профессионализма: «Это вам необходимо, чтобы ваши результаты были более высокими».

Мотивацию мы привязали к продаже инфоуслуг. Это обучающие небольшие блоковые мастер-классы, потому что даже в формате ведения Instagram невозможно научить человека ни в эфире, ни в постах, ни в IGTV. А мы сделали такую обучалку по потребностям. У нас большой каталог возможных быстрых обучений для людей.

Мы ушли от того, что менеджеры являются учителями. То есть менеджер не должен учить клиента, как покрасить что-то. Он может только предложить вариант получения обучения. Как лид-магнит это очень хорошо работает.

Как изменился ваш Instagram? Какая у вас динамика?

Он изменился очень сильно. Четко сформировалось понимание, что для продукта мне нужен отдельный аккаунт, где не будет много текстов, где все будет четко, конкретно, быстро и по делу. И мой личный Instagram, где я остаюсь лицом своего бренда, лицом компании, где я являюсь источником технической информации. И когда я приходила на курс, количество подписчиков у меня было в районе 11–13 тысяч человек, сейчас мы подошли к 25 тысячам. 

Помогло ли вам то, что вы разобрались в онлайн-бизнесе? Я так понимаю, что вы нашли таргетолога. Помогло ли это пережить пандемию? Мне кажется, жизнь во время кризиса легче для тех, кто разобрался в онлайне, им легче всё перестроить.

Да, безусловно. Общаясь со своими коллегами, я часто слышала такую фразу: «Мы не ставим сейчас себе цель заработать, мы ставим цель удержаться на плаву». Я считаю, что это неправильное утверждение, особенно когда руководители, владельцы бизнесов так говорят. Это значит, что у них нет стратегии.

Какая цель, такой и результат.

Да! Тем более когда такие разговоры идут среди сотрудников, они так и будут плавать в заданном направлении.

Говорят, что снова все закроется и будет в онлайне. Какие пять советов ты можешь дать людям, чтобы пережить эту историю? Что им нужно сейчас делать?

Что я могу посоветовать от себя? Верить в силу своего продукта, знать, какую стратегическую пользу во время кризиса и пандемии он может и должен принести вашему потребителю. Наладить формат работы с продажами онлайн, улучшить сервис, предложить классные условия. Подумать, как это сделали мы, над ассортиментной матрицей. Возможно, есть то, что давно себя изжило, и это можно применять в качестве дополнительной стимуляции к покупкам и избавлению себя от балластов. 

Плюс учиться. Учиться, учиться, учиться. Потому что кризис – это тот период времени, когда ты видишь свои минусы, и дыры, и бреши в знаниях, в каких-то моментах работы компании. Для того чтобы не латать это в моменте, надо постоянно видеть, где есть слабые стороны, укреплять их, не бояться вкладывать в свой бизнес, в свое обучение и обучение сотрудников, не бояться прощаться со своими сотрудниками. 

Сколько вы вели бизнес до того, как пришли к нам на курс?

Три с половиной года.

За три года, получается, вы сделали выручку 300 тысяч в месяц. 

Да, эта цифра была для меня радостной.

И вы не знали, как дальше двигаться? Выручка дошла до этого уровня, и все.

Мало того, что она дошла до этого уровня, у меня было ощущение, что некуда дальше двигаться – и так уже много. Но на самом деле дальнейший путь выглядел очень длинным и масштабным. И, конечно же, то, что мы делаем сейчас, поднялось на совершенно другой уровень. 

И за три-четыре месяца у вас произошел рост до миллиона в месяц?

Да. При этом, не было сделано огромных вложений.

Да, мне часто говорят: «Сколько же будет стоить внедрение?». Мне хочется ответить: «Тысяч пять рублей. Может, пятнадцать».

Когда я в первый раз услышала на обучении такое слово, как CRM-система, у меня были в голове мысли, что это сотни тысяч рублей, миллион IT-специалистов. 

Абсолютно согласна. Нам повезло, малый бизнес сейчас живет в таких условиях, где ты можешь практически все бесплатно делать. И это очень круто, потому что еще два-три года назад все было действительно очень дорого.