Не выполнять, а перевыполнять!

Юлия, привет! Расскажи, какой у тебя бизнес? Какие результаты?

У меня доставка продуктов по Москве и Петербургу. После курса у нас в среднем наблюдался рост в 20 %. В среднем, потому что после окончания учебы прошло несколько месяцев, и прирост был разным.

Что внедрили?

Мы внедряли все постепенно в соответствии с «домашками». Сначала мы сделали очень подробную декомпозицию. Раньше у нас был просто план, но он был слишком уж общий, содержал какие-то общие цифры. Теперь мы разделили все по разным городам, по разным продуктам. Затем стали делить по отделам и менеджерам.

А они не делают план, которые вы им ставите?

Делают, но была особенность. Они у нас были новыми, и мы на всякий случай занизили план, потому что не знали, что получится. Хотели, чтобы новые ребята его точно выполнили. Со временем поняли, что все «ок» и можно вводить свой, нормальный, не заниженный. 

Какую динамику к прошлому году вы планировали?

Мы хотели 50 %, хотя на самом деле это для нас мало. Нам нужно хотя бы 70 %, а лучше – больше, больше, больше…

Может, такой небольшой рост у вас связан с тем, что ставили низкий план?

Я, думаю, что да. Потому что какой план ставишь, к такому результату ты примерно и приходишь. Рынок, прочие моменты – это все влияет, но я заметила, что если задерешь и поставишь больше, то все равно сделаешь все для того, чтобы сделать этот план. 

Расскажи по мотивации продавцов подробнее. Какие инструменты вы использовали?

Мы делали систему мотивации, которая состоит из трех пунктов: 

• оклад, 
• бонус KPI,
• бонус за план. 

Оклад – эта какая-то фиксированная плата. KPI неодинаков: у нас разные типы менеджеров, у каждого свои ключевые показатели эффективности. Это небольшой бонус – порядка 10 % от всего дохода. Бонус за план выплачивается при выполнении хотя бы 80 % плана. Он умножается на коэффициент при перевыполнении. 

Мы сделали еще и мотивацию для РОПа и старших менеджеров, которая заключается в следующем: если стабильно держится перевыполнение плана, то мы даем процент от выручки. Это очень круто мотивирует. Настолько, что они заряжены не выполнять, а именно перевыполнять план, чего бы это ни стоило!

Каким образом вы поделили оргструктуру по розничным клиентам и как в зависимости от этого менялась мотивация?

У нас есть менеджеры по работе в соцсетях. Это специальные люди, которые только ими и занимаются. Есть сотрудники на входящих звонках. Мы их называем менеджерами по работе с клиентами. Есть менеджеры по продажам, которые активно звонят сами. 

В принципе у всех них одинаковая система мотивации, состоящая из трех частей. 

Есть один РОП, но я планирую сделать больше. 

А какие конкурсы хорошо выстреливали?

Мне больше всего нравятся конкурсы на допродажи. Мы берем определенные товары, быстренько придумываем, как их можно допродать с учетом разных стратегий, создаем красивый документ, чтобы всем было интересно. И сами продавцы в нем отмечают динамику продаж: количество предложений, отказов и, собственно, продаж.

Параллельно мы слушаем звонки, накидываем им рекомендации и составляем в этом же конкурсном документе «кайфушки» и «лохушки». «Кайфушки» – это примеры хорошей работы, чтобы другие менеджеры могли их повторить, а в «лохушки» мы записываем ошибки. В игровой форме это все выглядит весело и очень классно работает. Этот документ постоянно пополняется новыми продажами.

Мы делали конкурс на длину чека, величину среднего чека или на количество заказов, принятых по телефону. Но это все мне меньше нравится, нежели допродажи.

Совет от Екатерины: призы в конкурсах могут быть достаточно разными – от похода в ресторан до кожаного кресла, которое передается лучшему сотруднику и со временем переходит, как жезл, от одного к другому. Также призом может служить улучшение рабочего места на сумму пять тысяч рублей.

Есть ли у вас карьерная модель?

Во время курса я ее обмозговывала и после Нового годы мы ее внедрили. Мы сделали несколько ступеней: специалист, менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и, возможно, в будущем руководитель группы. 

Раз в полгода можно пройти аттестацию и по результатам выполнения плана за прошедшие полгода перейти на следующую ступень. Меняется при этом и оклад, и размер плана. Эта модель, кстати, работает не только в отделе продаж. 

А насколько разнится план по должностям у этих сотрудников?

Он очень разный. Например, у менеджер соцсетей он может быть в несколько сотен тысяч рублей, а у активных продажников – на несколько миллионов.

А в карьерной модели?

Тут многое зависит от месяцев. Например, в марте (одном из самых прибыльных) у любого менеджера будет более объемный план. В карьерной же модели план наращивается примерно на 20 % с каждой ступенью.

Мнение эксперта: основу карьерной модели составляют квалификационные требования для разных позиций и разные оклады по ним. Словом, у вас есть менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер. Для каждой из этих позиций в рамках своей компании надо написать квалификационные требования, которые будут включать параметры: как долго сотрудник работает, с какой эффективностью, каково знание продукта. Также включите сюда новый план и новое название должности сотрудника.

Что посоветуешь предпринимателям по мотивации?

В мотивации у всех сотрудников должна быть заложена личная ответственность и должно быть понимание, что успех компании – это и их личный успех. И если это не выражено в том, как строится работа, как строится система оплаты и внутренние правила компании, то мотивация не будет работать. 

Девиз «Мы – команда» не должен быть просто словами. Есть же куча инструментов, которые позволяют человеку это чувствовать, видеть влияние своих личных результатов на общие. Это самое правильное, что нужно делать, а еще надо бесконечно искать новые инструменты, которые будут позволять каждому человеку ощущать себя полноценной частью компании.