[Кейс. Украшения] Как перестроить бизнес, чтобы развиваться в кризис

В 2007 г. Николай Асеев возглавил бизнес, которым занимались его родители. На тот момент компания работала уже 8 лет и управляла тремя магазинами в подмосковном городе Королев. Николаю удалось увеличить сеть до 20 бутиков, выйти за рамки столицы и открыть интернет-магазин. В октябре 2014 г. он стал участником тренинга 2/300, а через год прошел еще одну программу «Трамплин». Теперь план дел и точек развития расписан у него до конца 2017 г.

На ваш взгляд, зачем нужно бизнес-образование?

Дело в том, что в нашей стране отсутствует как таковое бизнес-образование. Предпринимателям не хватает элементарных знаний о том, что нужно работать только в CRM, что у отделов продаж, маркетинга и других должна быть определенная структура, что нужно понимать принципы построения мотивации для сотрудников, анализировать все цифры и т.д. А если ты этого не знаешь и не применяешь, то роста в долгосрочной перспективе у твоего бизнеса точно не будет.

Я пошел учиться благодаря конкурентам. Это те люди, которые не дают стоять на месте, заставляют все время идти вперед, искать новые решения и идеи.

 

В какой момент нужно идти учиться?

У меня есть принцип: один раз в год надо проходить обучение. Игорь Манн говорит, что надо читать одну бизнес-книгу в неделю. Я полагаю, что даже если читать 2-3 книги в год – это уже лучше, чем ничего.

Каких успехов добились за последние 2 года?

Обучение дало очень мощный толчок. На мой взгляд, главный результат, что мы работаем и развиваемся, а многие наши конкуренты ушли с рынка. Непредвиденный рост курса доллара и евро многих подкосил. Дело в том, что 90% договоров на аренду магазинов заключается в условных единицах, большинство товара – это импорт. Цена закупки выросла в два раза, мы подняли цены в 1,5 раза, наша маржа значительно сократилась. Нам удалось сохранить выручку в рублях на уровне 2014-2015 гг., но при этом количество проданных единиц товара упало на 30%.

Что перестроили в своем бизнесе?

Во-первых, я стал принимать все решения, исходя из конкретных цифр. Причем важно знать не те цифры, которые были у тебя вчера, а те которые есть прямо сейчас, в данную минуту. Только тогда можно оперативно влиять на ситуацию.

Много изменений мы внесли в организационную структуру. Например, в октябре 2014 г. у меня был оптовый отдел, который еле выходил в ноль, а иногда даже и в минус. Менеджеры работали сами по себе, практически их никто не контролировал. Я нашел руководителя, стал анализировать, что делают менеджеры, сколько звонков в день, кому, какие результаты. Мы стали регулярно проводить совещания, обсуждать проблемы и цели. За 2 месяца мне удалось прокачать оптовый отдел и увеличить выручку в 3 раза. До сих пор она держится примерно на том же уровне.

Ваши обязанности изменились?

Да, причем серьезно, это тоже одно из важных достижений. Раньше я сам был и менеджером, и курьером, и инкассатором, и администратором. Сейчас я сижу в отдельном кабинете в своем офисе. Я начал искать компетентных людей, чтобы делегировать им часть полномочий. Сейчас они знают, что надо делать, могут все сделать, а я уже помогая ресурсами, и у нас все получается.

Что изменили в работе сотрудников?

Я поменял команду отдела продаж и изменил мотивацию. Раньше менеджеры получали только определенный процент от продаж. Сейчас использую классическую схему: фиксированный оклад + процент от продаж + премии. Она позволяет получать в 3 раза больше денег тем, кто хорошо работает, и стимулирует остальных выполнять планы.

Сейчас мы внедряем систему аттестации персонала. Она будет включать показатели по объему продаж, тестирование и оценку работы с помощью тайного покупателя. Думаю, через несколько кварталов мы сможем увидеть результат.

Что используете в системе контроля менеджеров?

Приведу пример. Если нет продаж, продавцы любят ссылаться на то, что не было посетителей. Но такого не бывает. Чтобы снять это возражение, мы поставили счетчики, которые считали посетителей магазина. Оказалось, что людей было столько же, как и неделю назад, а продажи упали в 2 раза. Поэтому я запретил своим руководителям магазинов использовать в свое оправдание словосочетание «нет людей».

На развитии какого канала продаж сейчас делаете ставку?

Сейчас мы сконцентрированы на розничных продажах. Я проанализировал структуру доходов и начал придерживаться принципа: развиваем направление, на которое тратим 20% сил, а получаем 80% результата. Поэтому до конца года планирую открыть еще 3-5 магазинов в Москве и Санкт-Петербурге. К 2017 г. стоит задача присутствовать почти во всех городах-миллионниках. Это позволит получать более низкие цены по закупке и давать лучшие цены покупателям. Мы займем выгодную позицию по сравнению с конкурентами.

Какая судьба у интернет-магазина?

Интернет – это заманчивая и интересная тема. Но учитывая специфику товара (его надо потрогать, примерить), у нас он не будет основным каналом продаж. В большинстве случаев клиенты, которые приходят с сайта – это те, кто побывал уже в наших в бутиках, знаком с марками и может выбрать украшение по картинкам. По сути сайт выполняет функцию онлайн-каталога, он дополняет розничные продажи. Например, у вас есть уже колье и браслет с кораллами, а вот на сайте можно еще заказать и сережки. По плану мы займемся его развитием весной 2017 г.

Какими принципами руководствуетесь в маркетинге и рекламе?

Это простой принцип: я смотрю, что делают большие компании и адаптирую их решения под свой бизнес. Я считаю, нужно использовать лучший опыт. Например, «М.Видео» первыми в России сделали черную пятницу, когда только один день можно было купить все с грандиозными скидками. Мы первые на нашем рынке повторили этот прием. И в полупустых торговых центрах к нам стояли очереди людей.

Из вашего опыта, какие еще решения могут увеличить продажи?

В 2008 г. мы первыми на своём рынке стали принимать банковские карты для оплаты. Это решение сразу увеличило нам оборот на 20%.

В 2009 г. мы заменили освещение на светодиодное. Такие лампочки дольше работают, а украшения под ними выглядят лучше. Наши продажи увеличились от 10-25%.

В 2011 г. мы одни из первых сделали интернет-магазин, запустили дисконтную программу с накопительной системой бонусов. За 7 дней до и после дня рождения стали предоставлять скидку в 10%. Это тоже стимулировало рост продаж.

Сейчас мы тоже делаем ряд инновационных вещей, но о них я смогу рассказать через 2 года.

Что вы можете порекомендовать начинающим предпринимателям?

Мой бизнес научил меня, что нужно не бояться экспериментировать и что-то делать по-новому. Кто не ошибается, тот ничего не добивается. Советую придерживаться принципа – планируй, делай, проверяй, меняй. Только так вы сможете найти «реактивную кнопку» в своем бизнесе, опередить конкурентов, развиваться быстрее остальных и увеличить свою прибыль.

И еще – учиться никогда не поздно. Это должно войти в привычку, как чашка кофе по утрам. Каждый бизнесмен должен искать свои точки роста. А это можно сделать, когда перед тобой открываются новые горизонты, появляются новые знания и доступ к чужому опыту.