[Кейс. IT ] Как сократить маркетинговый бюджет в 3 раза и получить еще большую отдачу

Каким должен быть превосходный сервис, чтобы вас рекомендовали или обращались к вам снова и снова?

Наши продукты и услуги помогают экономить деньги и время десяткам компаний. А чтобы это было возможно, в штате компании разработана большая программа обучения технических специалистов и сервис-инженеров. Новичков мы никогда не допускаем сразу к продажам или консультациям, сначала они долго учатся, сдают все необходимые тесты и экзамены, и только потом мы знакомим их с клиентами. В результате наши технические специалисты настолько хорошо разбираются в программных решениях, что часто сами задают такие вопросы разработчикам, о которых те даже и не догадываются.

Поэтому первое слагаемое успеха для компании в сфере IT — это не просто знать какой-то продукт и уметь его установить заказчику, но и знать, как он работает, для чего нужен тот или иной функционал, и каким образом это программное решение поможет решить клиенту его задачу быстрее и эффективнее.

Второе — это скорость решения вопросов. Клиенты могут позвонить нам поздно вечером, поэтому у себя в компании мы ввели такой стандарт: решать любую проблему за один звонок, максимум за день. Больше чем на сутки мы никогда и никого не заставляем ждать.

Вы прошли обучение в Oy-li. Расскажите, какие нашли слабые места?

Мы выяснили, что у нас есть трудности в отделе маркетинга, а также хромает общая организация внутри компании. Стало ясно, что мы были зациклены не на тех каналах продаж и привлечения клиентов.

Мы посчитали затраты на маркетинговые каналы. Посмотрели, сколько каждый канал дает лидов, потом клиентов и денег. Сразу стало понятно, что старые каналы неэффективные, и мы неправильно расходуем рекламный бюджет. В итоге от некоторых вариантов мы отказались, а другие наоборот стали активно использовать в работе. Результат от этого превзошел все ожидания: маркетинговый бюджет упал в 3 раза, а эффект вырос.

В процессе обучения стало понятно, кто наш клиент, где его искать, как правильно строить воронку продаж. Все эти знания мы внесли в нашу CRM, настроив её и обеспечив менеджеров и технических специалистов инструментами для работы. Прописали все связки этапов продаж и скрипты в разных воронках продаж, это дало менеджерам ясность и понимание, как действовать в том или ином случае. Если раньше это была отсебятина, то сейчас появилась система в работе.

Также мы дополнили CRM телефонией, сделали удобные карточки клиента, заглянув в которые, сразу виден весь процесс общения с ним. Настроили прозрачную и понятную для руководителя отдела продаж систему отчётности.

По каждому клиенту приходят уведомления, например, «клиент подвис». если тот слишком долго находится на этапе тестирования программного решения. Специально настроенная функция в CRM-системе позволяет видеть открываемость наших писем, понимать, что интересно человеку, а что нет, на каких разделах и страницах задержался дольше всего. Это позволяет уже вести предметный разговор с каждым заказчиком, а не спрашивать его о том, получил ли он письмо и прочитал ли его. И судя по моим личным наблюдениям, у сотрудников даже настроение улучшилось от этих нововведений.

Проанализировав данные в CRM за 4 месяца, мы с коллегами выявили ряд закономерностей. Оказалось, что если взять несколько ключевых параметров в работе компании и посмотреть, какая между ними зависимость, то можно с точностью до 10 000 руб. спрогнозировать будущий объём продаж.

Кроме того, знания в части CRM, которые я получил в Oy-li, помогают и в работе с заказчиками. Мы стали быстро разбираться и лучше понимать все процессы клиентов. При настройке CRM для них сразу можем подсказать важные нюансы.

Сотрудники стали тратить свое время более эффективно. Там где раньше работало 10 человек, справляются 3. При этом скорость работы, скорость обслуживания клиента и стабильность работы выросла на порядок. Уменьшилось время на координацию и контроль.

Как изменился подход к организации работы отдела продаж?

Раньше у нас была установка, что достаточно нанять продавцов или «звонарей», всех обзвонить и все продать. Но так не получалось. Было ощущение, что менеджеры не те, все неправильно обучены. Мы видели проблему прежде всего в персонале. А оказалось, что одна из самых серьёзных ошибок в построении отдела продаж — бросить его, не заниматься им, пустить все на самотек. Теперь мы понимаем, что продажами и особенно управлением процессом продаж нужно заниматься каждый день. Даже если к вам в компанию пришёл золотой менеджер, без четкого плана и контроля все превратится в хаос: сегодня у него нет настроения — и продаж нет, завтра настроение отличное — у него много сделок.

Специфика работы нашего отдела продаж в том, что тут не работает принцип «сразу продал». Продукт сложный, поэтому длина сделки для холодного клиента составляет 1-2 месяца. И продавец должен досконально знать все функции и свойства продукта, уметь грамотно проконсультировать клиента.

Поэтому мы проанализировали работу разных отделов, сократили персонал, поставили всем планы, скорректировали систему мотивации. В результате эффективность работы каждого человека в компании выросла в 2 раза.

Удалось ли вернуть старых клиентов? Что для этого сделали?

В CRM мы настроили отчет и теперь видим наших клиентов, которые купили когда-то, потом про нас забыли, а мы забыли про них. Для тех, кто давно что-то покупал, но сегодня не пользуется нашими программными решениями.За прошлый год вернули порядка 20 старинных больших клиента.

Какие планы на 2017 год вы ставите по продажам?

Мы запланировали рост по количеству клиентов в 2 раза. В этом году намечен ряд мероприятий для этого, но афишировать пока не будем. Теперь, когда мы определились, кто мы и что хотим, настало время посчитать, сколько менеджеров нам надо, найти их и обучить. По объему выручки наша задача вырасти в 2 раза.