[Кейс. Консалтинг] «Сразу закрыл сделку почти на 0,5 млн руб.»

Александр, каких результатов удалось достичь после обучения?

Я заработал первые деньги своим умом. Не в найме, не в семейном бизнесе, а сам. Сам уговорил клиента заплатить мне много сотен тысяч рублей. Это я считаю своей первой победой. Я слишком долго стеснялся брать много денег за свою работу. Екатерина Уколова меня научила, что скромность в продажах не нужна. Мы, частные консультанты, занимаемся двумя направлениями: организационным развитием и поставками программного обеспечения и софта. Это облачные сервисы Майкрософт и интернет-бухгалтерия “Мое дело”.

Получается всего за год вы вышли на внушительный оборот?

Да. После того, как я отучился в Oy-li, я понял, что стоимость проекта зависит только от фантазии продавца и его умения донести ту ценность, которую он продает. Я к этому очень долго шел. До этого у меня было масса мелких проектов, которые меня не удовлетворяли по стоимости. После обучения, я нашёл способ, как сделать свой консалтинг дорогим.

Если не секрет, о какой сумме шла речь?

На первой сделке я заработал больше 0,5 млн руб. Это цена за консалтинг на 20 дней и плюс продажа продуктов Майкрософт.

И сколько у вас таких клиентов год спустя?

Семь больших и много компаний поменьше.

Какие технологии или инструменты, из тех, что вы узнали в Oy-li, помогли добиться таких результатов?

Я обучался в Oy-li, когда я заканчивал свою корпоративную карьеру. И как собственнику новой компании, мне хотелось систематизировать знания о продажах и понять: как с точки зрения профессиональных консультантов по продажам выглядит мой опыт. Понял, что все в порядке. На занятиях я понял базовую идею автоматизации с помощью CRM, изучил шаблон ТЗ для amoCRM, а также принципы мотивации персонала.

Почему именно эти направления?

Я понял, зачем это необходимо. До обучения у меня было лишь интуитивное понимание, что автоматизировать эти процессы нужно. Но было совершенно непонятно, как следует поступать на практике. Послушав Екатерину и экспертов, я убедился, почему для владельца бизнеса важно иметь формальные отношения с сотрудниками, зачем они должны заносить все данные о клиентах в учетную систему и как снижаются мои риски при этом.

А как снижаются риски?

Здесь я процитирую Михаила Токовинина, совладельца amoCRM. Он говорит, что при любой автоматизации сотрудники будут работать в 1,5 раза больше. Но так и должно быть. Только системное и постоянное ведение данных о клиенте позволяет сотрудниками решать поставленные задачи правильно, как это нужно владельцу компании.

AmoCRM необходима прежде всего владельцу бизнеса, не сотруднику?

Конечно, сотруднику обычно не нужно ничего. Он менеджер, он не хочет ничего решать, он хочет бонус. Я же требую, чтобы он был максимально производителен в единицу времени. А для этого мне нужно, чтобы он фиксировал все свои шаги. Дальше все зависит от специфики бизнеса. Если это розничная продажа массового сегмента физических лиц, то там нужно контролировать все: записывать звонки, прослушивать их, контролировать длительность и так далее. В B2B-продажах уже можно нанимать профессионалов и немного снижать планку контроля. В любом случае amoCRM снимает с менеджера необходимость думать от приоритетах в работе. У него сначала идут просроченные задачи, потом задачи на сегодня.

Очень важно понимать, какие глобальные цели и задачи должна решать CRM-система, чего хочет собственник бизнеса. Только тогда этот инструмент будет работать и покажет свою эффективность. Если система поощрения или мотивации построена на том, что важно закончить задачи, то да, она поможет. Но если с помощью CRM оцифровывать хаос и какие-то процессы в компании, то получится просто работа ради работы.

CRM — это электронное воплощение того, чего же хочет собственник от бизнеса, готовая иллюзия рычагов воздействия на эффективность своих сотрудников. Сотрудникам нужен тренер, который подсказывает, что и как нужно делать. А CRM и подсказывает, образно говоря, надо сделать “5 подходов по 10 приседаний”, чтобы продать. Если сотрудник радивый, то он будет делать то, что ему говорят. Если нет, то CRM покажет это. А у руководителя в таком случае будет основание расстаться с этим сотрудником.

Что вы взяли для себя из сферы мотивации персонала?

Я никогда сам не выстраивал систему мотивации сотрудников с точки зрения денег. Было понятно, что вознаграждение должно быть достаточное для удовлетворения потребностей сотрудников, а дополнительная стимулирующая часть должна ему показать, каким образом достичь чего-то имеющимися у него инструментами. Я понял, как выплачивается зарплата в разных сегментах: для начинающих сотрудников, более опытных и руководителей.

Система мотивации должна развиваться вместе с ростом базовых потребностей сотрудника. То есть работнику продаж не должно хватать на удовлетворение всех его потребностей, только это может заставить его быть динамичным, в тонусе и двигаться к намеченным целям, которые будут коррелировать с целями компании. Если сотрудник получает больше, чем необходимо ему для удовлетворения базовых потребностей, то он очень быстро расслабляется: покупает себе айфон, едет два раза в год в отпуск и становится немотивированным. Но все это относится только к продавцам.

Вкладывая свое время и усилия, человек рассчитывает получать определенное достойное вознаграждение за свой труд. Не боитесь, что при таком подходе он однажды встанет и уйдет?

Я согласен с вашей точкой зрения, так и есть для любых позиций в компании, кроме продавцов. Продавец должен быть всегда не удовлетворен. Ему всегда должно быть мало. Если он удовлетворен, то он перестает работать. Он должен быть голодным, он должен бегать, как волк по зимнему лесу в поисках зайца. У него должны глаза гореть и голод его подталкивает вперед. Ничего другого для продавца нет, потому что у него должен быть очень сильно развит инстинкт хищника. Увидев потенциальную добычу, ему нужно применить все свои лучшие качества и профессионализм, чтобы заработать деньги.

Большинство бизнесов в стране умирают как раз по этой причине. Поэтому с продавцами должны быть предельно жесткие отношения. Пришел человек, и пока у него хватает амбиций и голода бегать и искать новых клиентов, он будет работать. В таком режиме только единицы и самые сильные продавцы могут работать годами.

Приведу пример. Я в найме работал 7 лет и занимался руководством B2B продажами. Я понимаю, что если человек будет успокоен или удовлетворен, то мои цели как руководителя не будут достигнуты. Существует заблуждение большинства руководителей компании, что если менеджеру прописать все показатели в плане продаж, то он их непременно выполнит. Очень часто это не так. Эти метрики не совпадают. И компания не заработает, и у менеджера будет плохой KPI. Только общее перевыполнение плана может помочь выполнить поставленные цели перед компанией.

Чаще всего сумма планов всех менеджеров больше суммарного плана на отдел на всю компанию. Это делается для того, чтобы заложить какие-то риски. А теперь давайте вспомним из того, что Екатерина рассказывала, как часто менеджеры должны выполнять план? Они не должны план выполнять все время, они должны его выполнять несколько раз в год, для того, чтобы у них появлялась эта клубничка спереди, а все остальное время должна быть морковка сзади, которая их стимулирует к тому, чтобы добежать до этой клубнички. Если все менеджеры выполнят планы, то компания потратит очень много денег на выплату бонусов. Поэтому надо создавать систему так, что бонус выплачивать нерегулярно и то за сверхрезультат. А обычный нормальный результат по плану должен оплачиваться обычной заработной платой.

 На занятиях в Oy-li дается система ABCXYZ — анализа клиентов. Расскажите, используете ли вы ее в своей практике?

До обучения я его применял, но скажем так теоретически, не погружался глубоко, а сейчас активно использую этот инструмент во время всех консультаций с клиентом. Он позволяет показать коэффициенты распределения по сотрудникам и их клиентам, а также увидеть все слабые места в компании. Этот анализ выявляет, где есть разрывы. И управлять надо не всей системой, а только отклонениями. ABC-анализ хорошо показывает именно отклонения. Пример из недавней практики. В последнем моем проекте у клиента лучший из менеджеров сделал за два года работы больше в 2,5 раза, чем ближайший преследователь. Это сразу повлекло за собой множество рисков. Во-первых, этот менеджер может уйти, и компания понесет существенные потери, которые нечем будет восполнить. Во-вторых, система обучения в этой компании была построена неквалифицировано, раз есть такие гигантские разрывы от среднего менеджера. Большинство менеджеров даже категории А не дорабатывают. А почему они не дорабатывают — это вопрос. И именно это ABC-анализ и показывает.

Этот анализ можно применять везде, где можно что-то посчитать. Если компания не считает, то она не знает, почему у нее покупают по такой-то цене. Если она этого не знает, то она делает все наобум, и усилия будут не системные. Их очень легко будет скопировать. Поэтому считать надо все.

А как быть в ситуации, когда продавец может и хочет продавать много, а производство не может произвести больше продукции?

Позвонить мне и я скажу, как выстроить организационное развитие на производстве, как оптимизировать объемы производства и объемы сбыта, как настроить коммуникацию внутри компании. Мы чиним компании с помощью использования стандартов работы и решений Майкрософта. Сначала изучаем проблемы, находим для них реальное решение, потом устраняем неполадки организационными методами, затем внедряем удобный продукт Майкрософт для того, чтобы результат, который мы достигли на проекте, остался бы в компании навсегда.

А что это за программы, которые являются такой вот палочкой-выручалочкой для бизнеса?

Например, их разработка, которая называется Microsoft Teams. Это новый взгляд на командную работу. Когда сотрудники обмениваются всей рабочей информацией: сообщениями, файлами, звонками и подключают данные из сотни внешних приложений. И больше не надо заходить в общие папки или в почту — все находится в одном месте, разбито по проектам, проекты по задачам, везде разный уровень доступа, и все взаимодействуют между собой внутри одной программы не уходя никуда, по принципу одного окна. Это очень удобно.

Очень полезный продукт Wunderlist — это один из лучших в мире списков дел. Он подходит и для записи личных дел и для того, чтобы работать в команде. Можно на проекте назначать ответственного, делегировать кому-то задания, проверять выполнение.

В отличие от известных CRM, которые относятся к продажам, мы продвигаем систему управления деятельностью компании. Кто-то использует для этого таблички, кто-то списки, а мы говорим, что надо применять более современные подходы, которые удовлетворяют потребностям молодых людей. То есть людям, работающим на этих и других программных решениях Microsoft проще обсудить в чате или созвониться, назначить встречи в одном календаре встреч, чем использовать несколько систем. Эти продукты для улучшения взаимодействия группы людей, которые должны достичь одной цели.

А что насчёт популярных сегодня чатов вроде Viber и WhatsApp? Неужели продукты Microsoft способны стать альтернативой для общения сотрудников в компании?

Да, потому что эти чаты обычно не подконтрольны работодателю. Нельзя доверять вести коммуникацию с клиентами на аутсорсинг или пускать на самотек. Общение с клиентом — это ключевой продукт в любой компании, ведь так создается доверие и вовлеченность. Поэтому нужно иметь какой-то централизованный инструмент, либо рычаги влияния на процесс. Потому что если общаться там, где удобно клиенту, то чаще всего это заканчивается ничем, потому что люди путают личное общение и рабочее. Получается перегруз информацией, общением. В идеале надо работать четко с 9 до 18 часов.

Несмотря на интересные разработки компании Microsoft, конкуренты тоже не дремлют. Как Вы возвращаете клиентов?

Особенности работы с Майкрософтом в том, что они переводят все свои продукты на уровень подписки, клиенты у меня не исчезают, они исправно платят, каждый месяц по чуть-чуть. Так подписки позволяют мне серьезно заработать. И заказчиков не пугает единовременная затрата на покупку этого ПО, которое не является для меня маржой. Я не продаю клиентам Майкрософт, я продаю решение их проблем.

Что касается возврата клиентов, то тут возможны разные варианты. Самое первое, что нужно делать — это коммуницировать с ними через различные каналы маркетинга, но лучше просто подъехать на месте, провести небольшое интервью и выяснить, почему клиент ушёл к конкурентам.

Они нашли на копейку дешевле, считают, что таким образом они заработали или поступили эффективно, то это один вариант. Однако самым правильным сценарием в случае потери клиента — это нарисовать ему картину светлого будущего и сказать, что если бы у вас была бы конкретная сумма, то вы бы тотчас получили бы самое лучшее решение на рынке. И когда ты перед ними “распуcкаешь хвост”, то у них формируется ощущение, что ты профессионал, и когда у них появятся деньги, то они обратятся к тебе. Важно разделять работу с клиентами и не клиентами, целевой аудиторией и нецелевой аудиторией и работать с каждой категорией соответственно.

Каналов же продаж и привлечения существует миллион. Игорь Борисович Манн говорит о 50 тысяч инструментах маркетинга. Бери любой и бей, измеряй конверсию твоих усилий в денежных результатах и прими решение, стоит ли тебе продолжать делать или надо сменить что-то. И делай это регулярно. Екатерина об этом тоже постоянно говорит, есть цикл и ничего другого. Спланировали, замерили, выполнили, приняли решение и на новый цикл.

Пока у нас для поиска клиентов используется личное общение и конференции, то есть прямые продажи. Хотя с Майкрософтом у нас есть договоренности запустить совместный сериал о технологиях MS «Делаем бизнес лучше». Мы возьмем реальных клиентов и на их примерах покажем, как внедряются продукты Майкрософт, и какое счастье пользоваться облаками. Всем же интересно заглянуть в чужой кошелек с деньгами. Поэтому моя задача как автора этой идеи, сделать так, чтобы люди узнали себя в этих героях и увидели пользу от применения продуктов Майкрософт.

Александр, а какой план по продажам вы ставите на 2017 г.?

У меня главная цель — дойти до 25 млн руб. оборота.

А каким образом вы хотите за год прийти к этим цифрам?

У меня есть понимание, как я могу изменить рынок продажи Майкрософта. И я это реализую. Я создаю новый канал продаж Майкрософт. Они мне поверили, что моя безумная идея сработает, и мы запускаем пилот.

Какие открытия вы сделали для себя во время обучения?

Самое главное — это то, что менеджер должен быть голодным, а также зачем нужна CRM. Я понял, зачем нужен управленческий учет, понял всю разницу между управленческим и бухгалтерским.

Эти системы отчета решают разные задачи. Одна  — как я решаю стоящие передо мной задачи, вторая — как я трачу имеющиеся у меня ресурсы. Управленческий — куда я двигаюсь и насколько мое текущее положение отвечает поставленным целям, как соотносится с теми целями, что я себе поставил. Пока это не так, пока я двигаюсь медленнее, чем хотелось бы. Это по сути фотография твоей работы до и после.