Как увеличить выручку на миллион в месяц, поставив планы для менеджеров [Кейс. Полиграфическая продукция]

– Вадим, ваша компания работает с 1993 года. То есть уже давно сформирована структура, есть отработанные бизнес-процессы. Почему решили пройти обучение в Oy—liи внести изменения в работу коммерческого отдела?

– Мы стали наблюдать падение продаж. Причем было ясно, что процесс связан не столько с кризисными явлениями в экономики, сколько с устоявшимися в компании технологиями продаж.

Менеджеры «сидели» на текущей базе и не особо стремились привлекать новых клиентов, хотя это и предполагали их обязанности. Сейчас уже ясно,  почему: задача стояла, но не было привязки к мотивации.

– Каким образом вы трансформировали функциональные обязанности менеджеров? Есть разделение на хантеров и фермеров?

– Пока такого жесткого разделения нет. Сейчас в нашем отделе продаж 8 человек: 6 сотрудников, работающих уже 10 и более лет, и новые менеджеры. Продавцы с опытом, в основном, работают с текущей базой. Новички с помощью «холодных» звонков формируют свой пул клиентов. То есть первоначально они выступают в роли хантеров, а затем переходят в группу фермеров.

Такой принцип – собрать свою базу и затем взаимодействовать с постоянными клиентами – интересен сотрудникам. И, в принципе, при достижении определенного количества партнеров, эта схема вполне может нас устроить. Просто сейчас необходимо выйти на оптимальное количество клиентов.

– У вас есть географическая привязка – Омск, Омская область или вы шире смотрите на территорию продаж?

– Так сложилось, что омские клиенты занимают порядка 90%. Но в последнее время мы рассматриваем и используем возможности для расширения географии продаж.

– Каким образом менеджеры ищут новых клиентов?

– Для работы мы предоставляем базы контактов, поэтому самостоятельно искать, куда звонить и по каким номерам, менеджерам не нужно.

Кроме «холодных» звонков, второй канал для привлечения новых клиентов – сайт. Заявки, которые поступают через него, распределяются между опытными менеджерами.

– Сайт был или создавался заново?

– У нас был сайт до программы в Oy-li, но он совершенно не работал на привлечение клиентов. Новый интернет-ресурс мы создавали параллельно с обучением.

Теперь для каждого продукта есть свой лендинг, с помощью которого заявки поступают на сайт. Для продвижения используем Яндекс.Директ и GoogleAdWords. Рекламный бюджет – 30 000 руб. в месяц.

– Вы оценивали, какой из этих каналов в данный момент эффективнее привлекает клиентов?

– Еще раз отмечу, что основную выручку формирует текущая база. Что касается привлечения новых клиентов, то лендинги лучше работают: с сайта заявок приходит больше, чем дают «холодные» звонки.

– Ставите планы по «холодным» звонкам для менеджеров?

– План по «холодным» звонкам установлен для новых сотрудников. На каком-то этапе мы экспериментировали: ставили такую же задачу и для действующих менеджеров. Но результата не было. То есть требования выполняются, нужное число исходящих звонков набирается, а выхлопа от этого нет.

Так что пересмотрели систему, и теперь для тех, кто работает с текущей базой, предусмотрен другой KPI: продвижение клиентов по этапам в воронке продаж. Задача – быстрее перейти этапы «коммерческое предложение выставлено» — «возражения сняты» – «ждем оплаты».

– Расскажите об изменениях в системе мотивации.

– Прежде мы платили просто процент от выручки, без оклада. При этом планы мы совсем не ставили.

Сейчас мотивация включает «твердый» оклад, «мягкий» оклад и процент от продаж, который привязан к выполнению плану.

– Как сотрудники восприняли изменения?

– Всякое было… До саботажа не доходило, но негативные высказывания присутствовали.

– Если проанализировать заработок менеджеров: с новой системой мотивации они потеряли или все же приобрели?

– Все зависит от выполнения плана: когда целевые показатели достигнуты, то доход менеджеров выше прежнего. Если план проваливается, то в зарплате они теряют.

Надо сказать, что все менеджеры, которые были у нас в штате до переформатирования отдела, стали работать лучше. Их эффективность выросла на 20-30%.

– Следующий вопрос по автоматизации бизнес-процессов. У вас была CRM-система?

– Раньше мы пытались внедрить CRM, но так и не запустили. Во время обучения вернулись к этой теме – настроили AmoCRM. Соответственно, это помогло структурировать процессы, формировать отчетность, строить и анализировать воронки продаж.

– Воронки в каких разрезах строите?

– У нас три воронки: по «холодным» звонкам, по входящим заявкам и по действующим клиентам.

– Создана ли система отчетности, совещаний?

– Мы ввели ежедневные планерки. Кроме того, ежедневно обновляется «доска»: каждый день до начала планерки сотрудник бухгалтерии вносит данные по поступлениям, отгрузкам по каждому менеджеру. Визуализация – это инструмент, который очень хорошо работает, способствует достижению результата.

– Вместе с CRM внедрили IP-телефонию, начали слушать звонки?

– Да. Начинали с периодического прослушивания, но поняли, что для детального разбора разговоров нужны скрипты. Так что сейчас как раз с помощью конструктора «Скрипт Дизайнер» прописали скрипты продаж.  Теперь уже можно говорить с менеджерами предметно: спросить, почему что-то упустил, не снял возражение и так далее.

– У вас большая база текущих клиентов. Какие-то инструменты в работе с ними применяли?

– Во-первых, мы замерили рейтинг NPS. Получили очень высокий показатель – 95-100%. Была работа по возврату некоторых заказчиков. Также есть примеры, когда удалось увеличить нашу долю в клиенте и, соответственно, средний чек: предложили им продукцию, за которой они раньше обращались в другие организации.

Это удалось благодаря выезду на встречи. Знакомились с производством наших заказчиков и уже на месте смотрели, что можем им предложить. По некоторым клиентам это дало очень приличный прирост.

– Как развитие отдела продаж повлияло на выручку вашей компании?

– В прошлом году выручка была в среднем 12 млн руб. в месяц. По прошествии первого квартала 2018 года средняя выручка увеличилась до 13 млн руб. в месяц. То есть идем с опережением прошлого года примерно на 10%.

– Насколько планируете увеличить выручку до конца текущего года?

– В планах обозначен рост на 30%. Объективно – постараемся выполнить. Предпосылки для этого есть.

– Сформулируйте три основных фактора, которые способствовали росту продаж в компании.

– Я считаю, что основой для качественных изменений и роста выручки компании стали постановка планов, новая система мотивации, а также развитие нового канала продаж через интернет-сайт.