Как увеличить продажи мебели на 20% за 1 месяц [Кейс]

Как увеличить продажи мебели?

Конец 2016 года для мебельной фабрики МВК стал поворотным. Именно в этом году было принято решение максимально оптимизировать работу, структурировав основные бизнес-процессы в маркетинге, продажах, управлении и кадровой политике.

В начале 2017 года уже стало ясно, что необходимы новые инструменты для совершения рывка в развитии. Поэтому на фабрике стали систематично заниматься набором и формированием команды продавцов, что позволило бы выйти на новый уровень.

Алексей Колюбанов: «В течение 4 лет я выступал в роли хантера, занимающегося поиском клиентов, в нашем случае дилеров, и их обучением. Усилиями 3 человек мы создали большую базу и привлекли до 300 контрагентов. Но в условиях подобного цейтнота было сложно отрабатывать с ними по максимуму».

Чтобы систематизировать уже имеющиеся результаты, приобрести новое видение дальнейшего пути и ускорить процедуры по отладке бурно развивающегося бизнеса, представители МВК летом включились в обучение по программам Oy-li. После внедрения новых бизнес-технологий результат не заставил себя долго ждать. В октябре фабрика получила 20% рост продаж.

Изменения в отделе продаж

Алексей Колюбанов: «Так как база дилеров была создана, но не обрабатывалась должным образом, то возникла необходимость в расширении штата и специализации сотрудников. Эту же мысль о разделении труда и пополнении штата подтвердила и Екатерина Уколова, когда рассказывала о функциональном делении на хантеров, клоузеров и фермеров».

В компании испытывали явную нехватку в фермерах, которые могли бы систематично и на каждодневной основе обрабатывать текущую базу дилеров. Кроме того, существовало розничное направление и под него был выделен отдельный человек.

На сегодняшний день отдел состоит из 5 человек. В силу специфики бизнеса его оптимальная структура такова:

• 2 менеджера являются фермерами;
• 1 офис-менеджер, активно участвующий в продажах;
• 1 менеджер по работе с розничными клиентами;
• на руководителя отдела продаж возложены функции по контролю и обучению отдела продаж, а также участие в переговорах с ключевыми клиентами.

Алексей Колюбанов: «С существующим количеством дилеров вопросы хантинга отходят на задний план. В основном мы сейчас находим новых клиентов на отраслевых выставках. А вот «фермерство» идет по полной программе».

«Докрутка» системы мотивации

В МВК еще до обучения разрабатывалась программа эффективной материальной мотивации менеджеров. Пришли к выводу о том, что заработная плата должна состоять из 2 частей: твердый оклад – фиксированное вознаграждение и мягкий оклад – за выполнение показателей KPI по количеству встреч и звонков. После тренинга в Oy-li, система была усовершенствована. Добавили бонусную часть, опирающуюся на принцип «больших порогов». А после этого вся система была сбалансирована по определенной схеме.

Сейчас система мотивации в МВК выглядит следующим образом:

1. твердый оклад – 40% от заработка
2. мягкий оклад – 10% от заработка
3. бонусная часть – оставшиеся потенциальные 50% от заработка. Эта часть сбалансирована с учетом «порогов». Для сложных регионов до 80% плана – бонусы не выплачиваются, 80-90% — фиксированный бонус 5000 руб., 90-100% — 15 000 руб., перевыполнение плана – 25 000 руб. Для стандартных территорий – 5000 руб., 10 000 руб. и 15 000 руб. соответственно.

Внедрение элементов контроля за менеджерами

Алексей Колюбанов: «Я убежден, что в нашем отделе работают сотрудники-настоящие профессионалы – люди на своем месте. Мы никогда не «давим» на них. Но в то же время это не повод не держать их в тонусе. Поэтому нами был внедрен ряд полезных инструментов, которые мы почерпнули из обучения в Oy-li».

► 1. Ведется ежедневный контроль текущего процента выполнения плана. Это очень сильный инструмент, который позволяет контролировать на ежедневной основе темп выполнения плана менеджером. Считается по определенной формуле и отражает «скорость», с которой двигается в своих продажах сотрудник. То есть с каким бы результатом он пришел к финишу, если бы продолжил работать в том же темпе. Таким образом, руководитель всегда получает четкие сигналы и может оперативно скорректировать работу сотрудников.

► 2. Введена вероятностная шкала оценки потенциальных оплат. Это очень помогает контролировать продвижение сделок по пайплайну.

► 3. Внедрена ежедневная отчетность по факту выставленных счетов на конец рабочего дня. Отчеты предоставляются в общем чате. Такая система с одной стороны позволяет контролировать работу, с другой – является дисциплинирующим и стимулирующим инструментом.

Составление портрета клиента

Алексей Колюбанов: «ABCXYZ-анализ — очень полезный инструмент. Хотя, проведя его, мы в целом подтвердили свои предположения, но исследование дало четкую картину в цифрах и показателях».

ABCXYZ-анализ осуществлялся в 2 срезах: по заказчикам и продуктам. Так, удалось уточнить реальный статус отдельных дилеров. По некоторым из них, исходя из какой-то внешней видимости, можно было сделать вывод, что они находятся в категории «А». А по факту и результатам анализа – в категории «В», так как выборка продукции производилась ими с меньшей регулярностью, что повлияло на объемы.

Алексей Колюбанов: «Такое открытие позволило сделать вывод о том, что некоторые клиенты имеют нескольких поставщиков и не полностью сфокусированы на нашей продукции. А значит можно предпринять комплекс мер по переводу его в более высокую категорию «А».

Новые ниши и уникальное торговое предложение

Структурированная подача материала и практические задания в Oy-li, по словам Алексея Колюбанова, позволили сделать некоторые выводы в вопросах позиционирования и открыть для себя новый сегмент.

Ниша по изготовлению мягкой офисной мебели является довольно узкой. При этом присутствие даже одного сильного конкурента, как это и наблюдается в ситуации с МВК, может существенно повлиять на объемы продаж.

Алексей Колюбанов: «Мы подумали, что нет смысла прямо «бодаться» с сильным конкурентом. Большинство наших коллег, до десятка компаний-производителей, сосредоточено в сегментах «средний» и «средний минус». Поэтому мы решили захватить более дорогостоящий сегмент той же ниши. Там ниже конкуренция, а маржа выше. Это повлекло изменения в ассортименте фабрике. По нашим прогнозам, все наши усилия по расширению производства и ввода новых моделей в этом году пройдут на «отлично». К тому же в новом сегменте мы можем диктовать цены».

Работа с лояльностью дилеров

Так как дилеры являются основными клиентами МВК, то именно с ними проводится работа по повышению лояльности. В сентябре-октябре среди менеджеров одного из дилеров был организован конкурс. В нем могли поучаствовать все менеджеры, которые перешли отметку 100 000 руб. в месяц по продажам мебели от МВК. За первое место человек получал 15 000 руб. за второе – 10 000 руб., за третье – 5000 руб.

«По нашим подсчетам конкурс дал определенный результат и прирост продаж. Правда, мы пока не можем доподлинно прояснить эффективность акции, так как проводилась она в высокий сезон. В следующий раз мы планируем провести нечто похожее, но уже в апреле-мае, когда продажи снижаются. В любом случае у этого конкурса имелся другой позитивный эффект: таким образом, мы выстраиваем и поддерживаем наши взаимоотношения с контрагентами».

Итоги

Отдел продаж работает по-новому, благодаря инструментам мотивации, контроля и новой оргструктуре. Это уже дало 20% прироста к продажам за 1 месяц. В планах – перспективное развитие в новом сегменте и расширение продаж за счет более высокомаржинального ассортимента.