Как увеличить оборот на 30 % в месяц: опыт структуризации отдела продаж

Наталья, привет! Расскажи, чем занимаешься, какой у тебя бизнес?

Я занимаюсь оптово-розничной торговлей – тканями и фурнитурой, это опт и розница в Красноярске и Москве.

Какие у тебя результаты после наших курсов?

Пришли мы к вам на спаде. После того, как прошли первый этап в Оy-li, у нас было в первый месяц 30 % процентов прироста, во второй – 40 %. В общем, рост стабильный.

В твоем бизнесе напрашивается классический отдел оптовых продаж. Как ты построила структуру, что поменялось?

Структура еще не выстроилась окончательно, но в первую очередь мы разделили своих менеджеров на «хантеров», «фермеров» и «клоузеров», поделили клиентов между ними. Сейчас мы готовим менеджеров для «полей», составляем им KPI и учим.

Перестроились ли планы с точки зрения мотивации?

Изменение мотивации в процессе. В рознице эти изменения уже работают, что подтверждается хорошей конверсией – 75–80 %. Средний чек поднимаем, средний план и конверсия растут.

А в рознице какое увеличение было?

Около 20 %. Хотя она у меня изначально хорошо работала.

Это потому, что у тебя специализированный магазин. Случайные люди в такие места не приходят, а значит, изначально идут за покупкой. В этом спецмагазины схожи с продуктовыми, в которых конверсия доходит до 99 %. Главное, работать со средним чеком. Согласна?

Да, и работать с ним тяжело. Продавцы привыкли продавать то, что подешевле, и потому очень сложно убедить их в том, что нужно начинать предлагать и дорогой товар. Мотивация в этом очень помогает, и я считаю, что всё надо начинать именно с нее. Как только мы ввели мотивацию, необходимость дополнительных объяснений пропала сама собой.

А вот в опте сложность мотивации заключалась в том, что у нас изначально не было серьезной структуры в этом направлении. Потому у сотрудников не было конкретных задач. Люди занимались чем придется, по ситуации. И по факту выходило, что никто ни во что не углубляется. Сейчас мы поставили планы и разграничили обязанности.

С мотивацией я разбиралась целый месяц и переделывала ее несколько раз. Мои продавцы были от этого в шоке, но потом, когда я разобралась в теме, то поняла, насколько это круто. 

К тому же, когда составляла таблицу декомпозиции по масштабированию, у меня столько инсайтов произошло в саморазвитии, что картинка, как оно всё должно быть, сама нарисовалась в сознании.

Были ли у отделов конкретные руководители или они появились после курсов?

На складах в Красноярске и Москве были и есть руководители, которые за всё отвечают. После обучения мы решили сделать их РОПами. Однако после экскурсии в отдел продаж Oy-li я узнала, какие обязанности выполняет коммерческий директор, а какие – РОП. Проанализировала информацию и думаю, что оставлю коммерческих директоров на местах, а РОПов добавлю.

А что внедрили с отчетностью?

До сих пор сотрудники мне пишут план дня. Есть отчет по звонкам. 

А еще мы раздали опросник с просьбой посоветовать изменения, которые можно ввести, кроме скидок и отсрочки. Результаты разочаровали: даже сотрудники, которые занимаются закупками и знают, что цены у нас и так невысокие, предлагают ввести скидки. Прихожу к выводу, что нужно обучать персонал.

Как планируете это делать?

Сначала через РОПов. Тренера брать пока нет смысла, потому что ему будет сложно вникнуть в специфику товара. Зато уже делаем учебник по продукту.

Сейчас у нас продажи увеличились и нам не хватает сотрудников. Мы перешагнули какой-то порог, клиентопоток на порядок вырос, и мы не успеваем. Не успевает уже никто: ни грузчики, ни менеджеры, ни РОПы. Прибыль, конечно, тоже увеличивается. Значит, будем добавлять людей.

Что бы ты посоветовала тем, кто хотел бы прийти к нам на обучение, но не решается?

Я просто поняла, что мне это надо. Услышала дельные советы и пошла на курсы. Я рекомендую идти к вам потому, что эксперт, который у меня есть, мне реально очень сильно помогает. Для меня ценность Oy-li – это эксперт и шаблоны, примеры, таблицы, которые даются на уроках.