Как улучшить работу отдела продаж [Кейс. Ювелирное производство наградной продукции и VIP-подарков]

Александр Квашнин: «Мы начинали как совсем небольшая семейная компания. Сначала мы учились производству, осваивали все технологические цепочки в ювелирной сфере, делали все своими руками».

В 2008 году «Волго-Вятский монетный двор», будучи еще семейным бизнесом, вышел на флагманское теперь направление производства наградной продукции преимиум класса и VIP-подарков. В 2013 году стали привлекать наемных сотрудников, обучали их, контролировали качество исполнения.

Александр Квашнин: «Постепенно количество работников увеличивалось, компания расширялась. В связи с этим назрела необходимость построения системы продаж».

В течение полугода до того, как компания обратилась за помощью в Oy-li, Александр Квашнин пытался подобрать себе менеджеров по продажам, чтобы увеличить оборот. Однако, по словам генерального директора «Волго-Вятского монетного двора», это не решило проблемы вывода компании на те объемы выручки, которые были бы ей интересны. Такая ситуация послужила стимулом для систематичного обучения в области управления продажами.

Система мотивации продавца: то, что нужно сделать в первую очередь

Александр Квашнин: «Сначала мы полагали, что окладная часть плюс процент со сделки является достаточным основанием для успешных продаж. Но такая схема не сработала. После соответствующего модуля в тренинге Oy-li, посвященного материальной мотивации, систему кардинально пересмотрели».

На сегодняшний день заработная плата продавца состоит из 3 частей: твердого оклада, мягкого оклада и бонусов. Твердый оклад составляет примерно 25% от дохода сотрудника, выполнившего план.

Мягкий оклад, выплачивается за выполнение ключевых показателей эффективности (KPI). Его размер равняется 20% от заработка продавца. В систему показателей KPI компании вошли такие параметры, как надлежащее заполнение отчетных форм и выполнение показателей лидоконвертация.

Лидоконвертация в свою очередь предполагает 3 показателя по степени «теплости» заявки.

• 80% — для «горячих» лидов: клиент знает компанию и готов купить
• 40% — для «теплых» лидов: клиент имеет потребность, но находится на стадии оценки вариантов, выбирая компанию
• 5% — для «холодных» лидов: самостоятельный поиск клиентов и формирование потребности.

Бонусная система выстроена по пороговому принципу. Продавец, который закрывает меньше 80% плана, бонус не получает. Когда сотрудник минует данный порог, то премия рассчитывается путем перемножения коэффициента и твердой суммы бонуса.

В качестве коэффициента выступает процент от выполненного плана (например, выполнил план на 88% — коэффициент равен 0,88). Твердая сумма бонуса – это премия, которую получил бы сотрудник, выполнивший план ровно на 100%, так как в этом случае коэффициент равняется единице.

Александр Квашнин: «Но наши менеджеры чаще зарабатывают гораздо больше фиксированной суммы бонуса, так как перевыполняют план».

Учебник по продукту: почему он важен для технологичных производств

Александр Квашнин: «Продукт у нас достаточно сложный. Продавцов с релевантным опытом на рынке практически нет. А менеджеру из другой сферы бывает довольно трудно объяснить на пальцах все нюансы, которые необходимо знать для успешной продажи».

Поэтому в компании создали учебник по продукту, в котором описали:

• технологические моменты;
• характеристики материалов;
• преимущества перед конкурентами;
• ответственность работника;
• особенности спроса по регионам;
• нормативные акты, регулирующие отрасль.

Александр Квашнин: «Делая учебник по продукту, мы стремились к тому, чтобы менеджеры стали настоящими экспертами в нашем непростом направлении».

Также была введена система тестирования по учебнику. Тест состоит из 35 вопросов и проводится 1 раз в 2 месяца.

Лояльность клиентов: индекс NPS (Net Promoter Score) как ориентир

Александр Квашнин: «Мы провели замеры индекса NPS по технологии, полученной в Oy-li. При этом была произведена выборка из более чем 50% активных клиентов».

Замеры показали высокий результат, который равнялся 90%. Александр Квашнин объясняет это внимательным отношением к каждому контрагенту и скрупулезному учету его пожеланий.

Анализ доли в клиентах: за счет чего она выросла

Проводя опрос для расчета доли в клиентах, удалось выяснить за счет чего можно было бы ее дорастить. Это было сделано.

Долю в клиентах категории A увеличили с помощью оптимизации ценовой политики и расширения ассортимента опять же, не забывая о работе с себестоимостью новой продукции.

Карьерная модель роста сотрудника: как применить ее не только в продажах

Качество производимой продукции и эффективность производства являются, пожалуй, определяющими составляющими долгосрочного процветания в сегменте, в котором работает «Волго-Вятский монетный двор». Поэтому рост мастерства сотрудников, создающих продукцию очень важен.

Александр Квашнин: «Мы разработали «грейдовую» карьерную модель, которая состоит из 9 ступеней мастерства. Для каждой из них четко обозначен набор навыков. Когда человек достигает очередной ступени у него увеличивается окладная часть. Специалисты, чтобы перейти на ступень выше сдают экзамен».

Но на этом в компании не остановились и внедрили KPI для производственников. Система показателей предполагает выполнение работы в определенный срок и на соответствующем уровне качества.

Результат

Результат от внедренных инструментов после обучения в Oy-li превзошел ожидания собственника. Уже в первый месяц компания получила к стандартному объему продаж 10% от прежнего годового оборота. В последующие 3 месяца рост оборота составил еще 40%. В текущем году с учетом старта, взятого в конце прошлого года, компания планирует увеличить выручку на 80%.