Как правильно настроить CRM под свои цели в бизнесе

Катя, привет! Спасибо, что согласилась встретиться. Ты, кстати, наш клиент. Расскажи, когда ты работала с нами, чем занимаешься, какой результат?

Привет, я с удовольствием поделюсь этим. Я пришла в ITrack менеджером по продажам, потом был определенный карьерный рост, дошла до исполнительного директора. Затем основатель компании отправил меня к вам на курсы в Oy-li. Это было, наверное, в 2014 году.

После прохождения курсов меня посетило множество всяких идей. У меня было много энергии на внедрение и прочие задачи. Как раз основатели компании немного уже отходили от этого бизнеса. Тогда у нас была web-студия, делали сайты. Шесть лет назад я взяла всё под свой контроль и стала собственником компании.

Я стала внедрять новое направление в нашей компании, когда только-только зарождалось понятие CRM. В этом же году как раз грянул кризис, все ринулись в автоматизацию, увеличение эффективности. Мы сделали отдел продаж и полностью стали захватывать это направление. Я думаю, что всё очень удачно получилось, потому что рынок очень быстро растет и мы растем.

Расскажи, пожалуйста, о результатах до и после курса.

У нас до курса вообще не велась работа с текущей клиентской базой. Лидов у нас всегда было много. Они идут с рейтингов, тогда еще очень много было с SEO, с рекомендаций.

Вся наша работа заключалась в том, что мы обрабатывали новые обращения, после этого делали проект, издавали и забывали. После курса мы начали активно работать с клиентской базой и подняли спящего клиента «Гемотест». Когда-то мы сделали ему сайт и на год про него забыли. Во время курса я ему позвонила, мы снова встретились. И вот уже много лет мы с ним работаем, он стал суперпостоянным клиентом.

Еще мы внедрили NPS. Постоянно с клиентами на связи, постоянно узнаем, как у них дела, насколько они довольны нашими услугами. Соответственно, мы увеличили долю и в текущих клиентах.

Какова разница по выручке?

На тот момент у нас была часовая ставка 1500, сейчас она 2200 рублей. Если говорить про годовой оборот, то тогда было 15 миллионов, сейчас 30.

Сколько проектов вы делаете в год?

Порядка 50 по внедрению CRM.

Расскажи, пожалуйста, что может делать CRM с точки зрения постановки планов? Какие есть инструменты для управления результативностью и планом продаж?

В стандартном функционале amoCRM и Битрикс24, на которых мы работаем, есть возможность отслеживать классический план продаж. Это когда ты просто задаешь либо месячный, либо квартальный оборот, выручку, на которые у тебя должны выйти менеджеры. И в процессе того, как они закрывают сделки, ты просто в течение месяца можешь видеть долю от того, сколько закрыли от плана. Это классика, но большинству она не подходит.

На мой взгляд, некорректно ориентироваться на такой план продаж: ты должен увидеть на текущий момент, сколько тебе не хватает до плана. То есть отслеживать не сколько тебя не хватает до конца месяца, ведь постфактум уже ничего не сделаешь. а нужно понимать состояние дел на сегодняшний день и видеть текущие отставания от текущего показателя. 

Соответственно, таких планов в стандартной CRM нет, и мы их дорабатываем. Далее ты эти планы продаж можешь декомпозировать на определенные KPI, которые должны выполнять менеджеры, чтобы добиться этого плана. Эти KPI нужно отслеживать. Они во всех компаниях разные, но если провести какие-то общие параллели, то это количество звонков, презентаций, встреч, выездов, дегустаций, может быть, каких-то замеров или чего-то еще. С критериями KPI мы определяемся с заказчиком и делаем ему дашборд, где он может увидеть все эти показатели в режиме реального времени, сравнить их по менеджерам, сравнить по отделам. Главное – мы отправляем ему эти отчеты ежедневно, допустим, в Telegram или по SMS. То есть туда, где ему будет удобнее, чтобы не приходилось каждый раз заходить в интерфейс системы, искать, фильтровать нужные данные.

В нашей компании мы используем немного другой подход. Поскольку наши продажи экспертные, они очень длинные. Если говорить про сайты, то средний цикл сделки может быть до трех месяцев. Соответственно, мне не так важно, сколько звонков сделает менеджер, потому что здесь важнее качество этих звонков и частота коммуникаций. Поскольку сделки длинные, я слежу за тем, чтобы менеджер просто не забывал про клиента. Он должен с ним связываться не реже раза в неделю. Неважно, если клиент говорит, что будет думать о предложении или пока не решил его принять. В любом случае менеджер должен найти повод для коммуникации. Это может быть отслеживание каких-либо новостей по тематике клиента, новые фишки, о которых он может рассказать клиенту. И так он должен либо позвонить, либо отправить письмо.

В нашей CRM-системе мы отслеживаем частоту касаний. Я раз в неделю провожу со своими менеджерами мини-совещания. Открываю CRM и вижу в полной развертке, насколько часто они коммуницировали с клиентами. Если я вижу, что по какой-либо сделке коммуникации нет более двух недель, для меня это сигнал выяснить причины. Но эта методика применима только для длительных продаж.

Сколько касаний делает ваш менеджер до продажи? У нас, например, их 18.

У нас продажи происходят обычно через встречи. Первая состыковочная, где мы брифуем, вторая – презентация предложения, третья финальная, уже на отборочном тендере с советом акционеров.

Расскажи, какие еще отчеты можно сделать в CRM? Какие бы цифры ты посоветовала отслеживать?

Первое – нужно отслеживать количество сделок на менеджера, чтобы понимать, равномерно ли они распределены по сотрудникам, чтобы была возможность сравнить. Второе – смотреть количество закрытых задач, не выполненных вовремя задач, количество сделок без задач, чему ты нас, собственно, и учила.

Также надо отслеживать количество входящих и исходящих звонков, количество звонков, отличных от определенного стандарта времени. Например, есть нерезультативные звонки порядка 20 секунд. Когда у нас приходят новые менеджеры, у нас есть любопытный KPI о том, что они должны продержать клиента над трубке не менее получаса, то есть говорить с ними о чем угодно. Так они учатся выявлять потребности, чтобы не терять нить общения с клиентом и он не повесил трубку. 

Третий пункт – количество отправленных презентации. Это всё зашивается в типы задач, которые можно отслеживать.

Что думаешь по воронкам продаж?

По ним, естественно, замеряем конверсию, конверсии между этапами, смотрим количество отказов, по каким причинам они произошли. Есть причины отказов, на которые нужно очень тщательно обратить внимание. Например, у нас есть такая причина отказа, как «проср…ли». Менеджеры ставят такую причину, и им за это ничего не будет, но для меня это сигнал, что где-то мы не сработали: либо очень долго делали оценку, либо не попали с концепцией, либо была неподходящая отрасль или эксперт, у которого не было опыта в этой отрасли. Для меня это всегда звоночки.

Сколько вообще должно быть воронок?

Это очень хороший вопрос, потому что это больная точка. К нам приходят клиенты, у них бывает очень много воронок: на каждый отдел, либо на каждый продукт, либо на каждый филиал. У каждого свое понимание воронок, и кто как решил, так и строит. Я сильно против этого, потому что не люблю, когда усложняют. Своим клиентам я объясняю так: «У вас есть одно простое правило, чтобы понять, сколько вам нужно воронок. Если в разных отделах или по продуктам есть отличия в процессах продаж, в этом случае создавайте отдельную воронку. Во всех остальных случаях этого не требуется».

Я бы предложила разделить по каналам продаж: опт, дистрибьюторы и розница. Так было бы удобнее.

Они и процессом продажи отличаются, Но если стоит задача только посчитать, ты можешь поставить определенный фильтр и по нему посчитать конверсию каждой воронки. Но если процессы сильно не отличаются, то городить не нужно.

А еще новые клиенты, текущие клиенты, лидогенерация.

Это обычно разные воронки, потому что это, опять-таки, разные процессы. С лидогенерацией и новыми клиентами ты выявляешь потребности, устанавливаешь контакт и прочее.

А в повторных продажах ты уже знаешь клиента, там другой заход, ты инициатор общения. Если люди совсем разные и они не пересекаются, то это тоже повод сделать отдельную воронку, нежели засорять воронку другого отдела. Главное в этой задаче — не переусердствовать, а то воронок 25, статусов в этой воронке столько же!

Сколько статусов воронки ты рекомендуешь?

Я обычно советую делать не больше семи статусов, потому что это находится в фокусе внимания и человеку так даже интерфейсно удобно перемещаться в системе. Если у вас 25 статусов воронки, то дотянуть хотя бы до 15-го – это очень много потраченного времени. Как правило, больше семи их чисто логически не образовывается. Здесь важно правильно составлять эти воронки, то есть избегать всяких лишних статусов, таких как «Думают», «Выявлены в возражения» и прочие, который никак не влияют на сужение конверсии.

Как ты относишься к статусам «Звонок» и «Встреча»? Правильно ли их делать?

Смотря какую роль они играют. Если все менеджеры в отделе продаж понимают, что это первичный звонок для определения потребностей, то почему бы и нет.

А я считаю, что так делать нельзя. Звонков и встреч на каждом этапе может быть много, и когда ты так называешь один процесс, у менеджеров возникает путаница. 

У меня есть клиент, у которого есть один из статусов, он называется «Первый звонок». Для них это статус, прочие звонки – коммуникация. Руководителю важно замерить, сколько прошло времени от поступления лида в CRM-систему до этого первого звонка.

Я бы предложила назвать этот этап «Выявление потребностей», а каким способом – уже второй вопрос. Например, это звонок, письмо, Skype-call и прочее.

В большинстве случаев ты права. Но если в отделе продаж всё ясно и прозрачно, такой статус только поможет.

Расскажи, какие еще цифры с точки зрения маркетинга вы настраивали, чтобы замерять показатели CRM?

С точки зрения маркетинга Мы CRM пока не настраивали, удобнее подключать Roistat. Когда Битрикс24 настроит свою сквозную аналитику, там тоже можно будет смотреть цифры. А пока мы связываем amoCRM с Roistat, и все отчеты высылаем руководителю. Так он получает простую информацию, потому что в Roistat слишком много цифр, большие нагруженные интерфейсы.

Какие это могут быть цифры: 

• количество посетителей на сайте,
• количество лидов со всех сайтов,
• количество переходов в определенные статусы,
• количество успешно реализованных сделок,
• количество закрытых сделок,
• сколько выручки пришло, бюджеты. 

В некоторых случаях подсчитываем маржу и дальше смотрим, что есть в Roistat. Там уже можно посчитать ROI, прибыль по каналам и затраты по ним. Цифр на самом деле много, главное, чтобы у клиента было понимание, какие цифры ему надо замерять, в противном случае он приходит к нам и консультируется.

Что бы ты посоветовала внедрить в CRM начинающим предпринимателям?

Сейчас я даже создаю курс-методичку «Как правильно внедрять CRM». Там первым этапом является банальное определение цели, всё идет от этого. Кому-то нужно автоматизировать рутинные процессы, кому-то нужна база лидов, чтобы ничего не пропало, кому-то необходимо распределить права. CRM не сможет решить все проблемы, это не очень правильный подход: в погоне за 100 зайцами не поймаешь даже одного.

После фокусировки на цели надо декомпозировать ее на задачи, далее мы анализируем все источники, из которых поступают лиды, анализируем их текущее состояние. Затем определяемся с количеством пользователей и их правами, после этого заполняем паспорт проекта. Также я советую сначала на бумаге обозначить процессы, а только потом решать, как их автоматизировать. После заполнения паспорта проекта уже можно регистрироваться в CRM-системе, а затем по готовому техзаданию можно всё настроить.

После первичных настроек подключаем все каналы коммуникации, чтобы все лиды автоматически завелись в CRM и сохранялись коммуникации, настраиваем права, воронки и отчеты. Теперь первый шаг в сторону автоматизации сделан. Дальше можно поработать в системе, посмотреть, что нравится, а что нет, чего не хватает, и дозаказать недостающее.