Как повысить продажи производства на 15% [Кейс. Кондитерские изделия]

Кондитерская фабрика «Ванюшкины сладости» представляет собой зрелый и стабильный бизнес с большой постоянно расширяющейся ассортиментной матрицей и строгим контролем качества продукции. В какой-то момент по словам Сергея Митюшова компания вышла на «плато» продаж, когда довольно длительное время оборот компании оставался неизменным.

Сергей Митюшов: «Мы пришли на обучение в Oy-li в поисках точек роста. Тренинг предлагал развернутую программу от приемов маркетинга и технологий продаж до методик управления, мотивации и обучения сотрудников. В итоге нам удалось улучшить и оптимизировать свою деятельность, порой открывая в процессе обучения для себя какие-то новые сферы. И это впоследствии привело к закономерному положительному результату».

В компании искали точки и «кнопки» в своем бизнесе, на которые можно повлиять и надавить, чтобы стимулировать рост объема продаж. И в итоге нашли их.

Ежедневный контроль состояния продаж как базис для роста выручки

Сергей Митюшов: «Существовал один базовый момент, важность которого мы осознавали, но, видимо, не всегда прилагали достаточное количество усилий для его улучшения. Это объединенная система контроля показателей состояния продаж, проведения собраний и стимулирования сотрудников к выполнению плана на ежедневной основе».

Эта система включает в себя 6 элементов:

1. Ежедневная отчетность менеджеров.

Отслеживается общий факт оплат продаж в разрезе региональных менеджеров и его соответствие поставленным планам. Также анализируются показатели реализации в разрезе товарных позиций. Это очень важно делать в ситуации, когда у тебя 800 наименований, чтобы в итоге сбалансировать продажи и избежать определенных перекосов. Кроме того, в случае с кондитерской фабрикой ключевым показателем является дебиторская задолженность. Менеджеры должны работать над ее снижением.

2. Внедрение CRM

Сергей Митюшов: «Обучение в Oy-li подтолкнуло нас, наконец, завершить начатый 2 года назад процесс автоматизации на базе CRM. Тогда мы приобрели пакет 1С: CRM ПРОФ. В итоге на сегодняшний день мы почти завершили внедрение пакета с более широкими возможностями интеграции и автоматизации — 1С: CRM КОРП».

Это был довольно сложный проект, но теперь в компании не жалеют, что достали его с пыльной полки и наконец-то внедрили. Без мощной CRM, учитывающей особенности товарного бизнеса, полноценный контроль такого крупного и сложного предприятия невозможен.

3. Ежедневные собрания

Ежедневные собрания очень полезны, если они проходят примерно в одно и то же время и по существу. «По существу» означает, что вы придерживаетесь регламента. И четкое следование его пунктам должно буквально подталкивать сотрудников к выполнению плана. На кондитерской фабрике «Ванюшкины сладости» на каждом таком собрании:

• озвучиваются план-факт и состояние дебиторской задолженности по каждому сотруднику;
• состав стоп-листа (в стоп-лист попадают контрагенты, просрочившие платежи. По ним поставки приостанавливаются);
• объявление наилучших показателей менедежеров, достигнутых за предыдущий рабочий день;
• подведение промежуточных итогов по конкурсам.

4. Вывод текущего результата на «дэшборд».

Дэшборд представляет собой визуализацию ежедневных изменений. Это сводный отчет о выполнении плана в разрезе каждого сотрудника отдела продаж, который заполняют на общей доске сами менеджеры. Это позволяет им оценивать свои результаты относительно результатов друг друга.

5. Сигнал

Громкий звуковой сигнал, который подается в том случае, когда кто-то из продавцов добивается какого-либо успеха. Чаще всего речь идет о продаже или фактическом поступлении средств на счет предприятия. На фабрике — это самая настоящая рында (корабельный колокол). В нее бьют, когда, например, подписывается договор с новым клиентом, утверждается спецификация с крупной торговой сетью, происходит возвращение крупного контрагента и т.д. При этом весь отдел аплодирует отличившемуся сотруднику.

6. Карта рабочего времени

Сергей Митюшов: «Карта рабочего времени оказалась тоже очень полезным инструментом. Задействовав его, мы пришли к выводам, которые позволили оптимизировать работу отдела».

По результатам исследования часть работы, некоторые функции, которые раньше дублировались, продавцы передали окончательно логистам. По результатам исследования часть выполняемых функций были переданы в другие структурные отделы.

7. Система тестирования

Система тестирования в отделе продаж охватывает 2 стороны контроля знаний сотрудников отдела: навыки в области продаж и понимание продукта. В частности, тестирование навыков продаж происходит через опрос по содержанию прочитанной специализированной литературы.

Сергей Митюшов: «Мы решаем с коллегами, какая книга должна быть прочитана, а затем проводим тестирование по ней».

Стимулирование конкуренции через проведение ежеквартальных соревнований

Сергей Митюшов: «Мы проводим ежеквартальное соревнование, где менеджеры борются за звание лучшего. Во время участия в конкурсе они накапливают баллы за выполнение ключевых показателей. Затем они суммируются, и мы определяем победителя».

Система, по которой начисляются баллы, довольно сложна. Учитываются стандартные показатели: выполнение плана, факт продаж, процент дебиторской задолженности, а также выполнение задач стратегического развития. К задачам стратегического развития, например, можно отнести подписание договора с крупным контрагентом (торговой сетью) на определенной территории.

По итогам конкурса определяются 3 места. За первое место человек получает сертификат в спортивный магазин на сумму 15 000 руб., за второе – на 10 000 руб., за третье – на 5000 руб. Почему именно в спортивный магазин? Как объяснил Сергей Митюшов, курс на улучшение физического здоровья сотрудников является целенаправленной политикой компании. И конкурс «Лучший менеджер» — всего лишь один из элементов общей кадровой стратегии.

Изменения в схеме материальной мотивации

Сергей Митюшов: «Во время практических занятий на тренинге мы существенно доработали систему материальной мотивации. Существенные изменения внесены в порядок выплаты бонусной части зарплаты менеджеров».

На сегодняшний день выплата бонусов в компании регулируется по следующей системе. Существует стандартный процент, который получает продавец с выручки. Он варьируется в зависимости от перспективности той территории, за которой закреплен менеджер. То есть этот процент определяется индивидуально для каждого сотрудника: его размер обусловлен внешними факторами.

Дальше включается принцип больших порогов при котором, если менеджер выполнил:

• до 50% плана – бонусов нет (такого пока не случалось, так как выставляются корректные планы и уровень региональных менеджеров позволяет не опускаться ниже определенной планки)
• от 50% до 80% — бонус выплачивается с учетом понижающего его коэффициента – 0,5. Например, общая выручка с продажи сотрудником составила 5 млн руб. и его индивидуальный процент – 0,9%. В этом случае он должен получить 45 000 руб. Но если эти самые 5 млн руб. не дотягивают до 80% от выполнения плана, то включается понижающий коэффициент: 45000 * 0,5 = 22500.
• от 80 до 110% — бонус выплачивается в полном объеме в соответствие с индивидуальным процентом продавца.

Кроме того, сформирована система ключевых показателей, за выполнение которых выплачивается мягкий оклад. В нее входит: обзвон дистрибьютеров, выполнение плана по определенным группам товаров, исполнение показателя стратегического развития.

Результат

По оценкам директора по продажам кондитерской фабрики «Ванюшкины сладости» Сергея Митюшова, совокупный рост выручки от нововведений после обучения в Oy-li составил в среднем 15%.