Как повысить эффективность отдела продаж, изменив систему мотивации [Кейс. Медицинское оборудование]

«Будешь на шаг впереди конкурентов»

У нас семейный бизнес. Около 6 лет назад мы решили заниматься поставками медицинского оборудования, учредили компанию. Тогда мы были нацелены работать в основном с частными медицинскими клиниками, для выхода на рынок нужен был яркий, запоминающийся бренд, именно поэтому назвали первую фирму «Жираф Медикал Групп».

Спустя пару лет, мы начали присматриваться к возможностям сотрудничества с государственными медучреждениями. Так появилась вторая компания с более консервативным названием – «Медицинские решения». Именно она сейчас становится основной, в ней мы внедряем те инструменты и технологии продаж, которым обучают эксперты Oy-li.

Наша компания занимается поставками дорогостоящего медицинского оборудования (цена – от 1 млн руб.) в клиники по всей России. Надо сказать, что медицинский сектор достаточно консервативен: можно по пальцам пересчитать компании, которые в этом бизнесе пользуются современными инструментами продаж. Если внедрить даже базовые технологии, то уже будешь на шаг впереди конкурентов. Мы решили идти по этому пути, чтобы структурировать и масштабировать свой бизнес, увеличить не только выручку, но и свою прибыль.

Обучение в Oy-li завершилось в июле 2017 года. Поскольку в медицине длинные сделки – от 3 месяцев, то в настоящее время логичнее говорить не столько о конечном результате, сколько о показателях активности, о внедрении теоретических знаний в практику. Мы сейчас делаем в 2 раза больше звонков, чем раньше, увеличилось количество встреч, при этом уже наблюдаем 20-процентный рост продаж.

Сейчас наша выручка составляет 50-70 млн руб. в год. Ближайшая цель – до конца следующего года увеличить этот показатель не менее чем в 2 раза.

«Найти пусть не идеальных, но эффективных»

В компании 1 отдел продаж из 4 человек. Планируем набрать команду 6-8 продавцов. Для нас важно, что удалось запустить процесс постоянного подбора персонала. Страх, что кто-то уйдет и все рухнет, исчез. Мы понимаем, что на этапе построения отдела продаж ротация кадров – это нормально, ведь наша цель – найти пусть не идеальных, но эффективных менеджеров.

К сожалению, пока коммерческое подразделение работает без руководителя. Прежний не справился с поставленными задачами, пришлось с ним проститься. Сейчас ищем нового РОПа, чтобы закрыть вакансию.

За прошедших 3 месяца отдел продаж изменился. Раньше структура, можно сказать, существовала сама по себе. Постановка планов, целей и задач – в этом мы действовали, скорее, интуитивно. Никто не считал звонки, не брались в расчет промежуточные результаты активности менеджеров, в поле внимания был только конечный результат – выручка и маржинальность.

Мы составили карту рабочего дня менеджеров: в течение двух недель они заполняли отчет и предоставляли информацию. Таким образом, и сотрудникам, и руководству компании удалось проанализировать, сколько времени идет на основные дела, а сколько тратится впустую. Это помогло скорректировать рабочий график. Будем составлять такую карту примерно раз в квартал, чтобы видеть изменения.

Также мы определили показатели активности. Теперь оцениваем эффективность менеджера на промежуточных этапах сделки по 3 основным показателям – звонки, встречи, выручка. Признаем: пока показатели активности невысокие – 1 встреча и 10 результативных звонков в день. Нацелены удвоить  эти показатели в ближайшее время.

«CRM – вещь, необходимая каждой компании»

Поиском новых клиентов менеджеры теперь не занимаются. Всем были выданы списки лечебных учреждений по регионам, так что они работают с готовыми контактами. Каждый клиент заносится в CRM, которую мы внедрили.

Вообще попытки автоматизировать бизнес-процесс у нас предпринимались еще 2-3 года назад. Казалось, что это можно сделать самостоятельно, лично. Но процесс не только затратный, но и трудоемкий как на этапе ознакомления, так и на этапе внедрения. Учитывая, что у собственника и руководителя компании другие обязанности, уделять большую часть рабочего времени CRM очень сложно. Поэтому в этот раз мы определили ответственного за процесс. Всем компаниям, которые сейчас внедряют CRM, рекомендую идти именно по такому сценарию. Сотрудник может быть как штатным, так и внештатным. На наш взгляд, штатный – предпочтительнее, поскольку он погружается во все бизнес-процессы.

СRM интегрирована с IP-телефонией, то есть теперь у нас есть возможность записывать разговоры, прослушивать и оценивать звонки. Также система интегрирована с сайтом, где помимо контекстной рекламы, есть онлайн-чат, предусмотрена возможность оставить email-запрос. С помощью CRM мы анализируем заявки, поступающие с сайта, кроме того, система автоматически заносит контакты и распределяет запросы по менеджерам.

Ясно, что CRM – вещь, необходимая каждой компании. Теперь для нас система – основной рабочий инструмент: если менеджер не занес информацию в базу, то данные не принимаются, а сотрудник теряет в заработке.

«Фокусироваться на доходных сегментах»

Один из актуальных для любого бизнеса инструментов – ABCXYZ-анализ. Нам он наглядно показал, какие продукты приносят наибольший доход, какие клиники активно проводят закупки. Это дает возможность фокусироваться на тех сегментах, которые позволят увеличить выручку в ближайшее время.

Как я уже говорил, мы работаем с ведущими частными клиниками. В этом секторе на сегодняшний день наблюдается динамичный рост. В сфере государственной медицины такой активности нет, кроме того, здесь более длинные сделки – для закупок обязательно проведение тендеров. Тем не менее, мы нацелены активнее развивать этот канал продаж, учитывая все его особенности, подбирая оптимальные технологии. Одно из наших преимуществ – предоставление комплексной услуги: не только подбор и поставка оборудование, а также сервисное обслуживание и обучение врачей.

«Новая система – возможность заработать больше»

Один из сложных моментов – внедрение новой мотивации: важно доказать сотрудникам, что новая система – это возможность заработать больше, хорошо выполняя те же самые функциональные обязанности.

Прежняя строилась у нас просто: у менеджеров был оклад + премия. Такое понятие, как KPI вообще не принималось в расчет. Теперь в доходе продавцов три часть: твердый оклад на уровне МРОТ, мягкая часть, зависящая от выполнения ключевых показателей эффективности, а также бонус по результатам продаж – процент от прибыли.

«Декомпозировали цели, оцениваем результативность»

Мы определили годовую цель, которую затем декомпозировали на каждый квартал, а далее – на месяц и неделю. Еженедельно происходит оценка результативности каждого менеджера. Кроме того, проходят обязательные ежедневные планерки, где мы обсуждаем, что было сделано в течение дня, и ставим задачи на следующий день.

Также была внедрена доска, где отражались показатели активности менеджеров. Это делало работу более эффективной: каждый сотрудник видел, насколько его результат отличается от других, и при необходимости подтягивался. Но пока мы вынуждены немного приостановить эту работу, обязательно возобновим, когда появится новый руководитель отдела продаж.

Кроме того, задачей нового РОПа станет внедрение скриптов. Они уже разработаны, есть IP-телефония, но процесс будет успешным, если будет обеспечен постоянный контроль. Планируем и проведение опроса, чтобы составить рейтинг лояльности.

«Лайфхак против «думающих» клиентов»

В продажах нам помогает один лайфхак. Допустим, у вас есть клиент с намерением приобрести технику или оборудование. Но по каким-то причинам он оттягивает покупку (наверняка, все встречаются с категорией «думающих» клиентов).

Как подтолкнуть покупателя? В этом случае мы предлагаем ему такой вариант: внести предоплату 10% и тем самым зарезервировать технику и зафиксировать ее стоимость в рублевом эквиваленте. Кроме того, клиент получает еще какие-то небольшие, но интересные бонусы. Если он действительно заинтересован в покупке, то такое предложение срабатывает в 90% случаев. Те клиенты, которые сомневаются в необходимости приобретения, сразу «отваливаются», и мы не тратим на них время.

Все, что мы уже сделали и что еще предполагаем еще внедрить, позволит нам до конца следующего года увеличить выручку в 2 раза.  Впрочем, улучшить результат у нас получится и в 2017-м: уверен, что по сравнению с прошлым годом будет присутствовать рост не менее 30%.

P.S.

Обучение в Oy-li дало возможность понять, как структурировать и масштабировать  компанию, как увеличить продажи. Впрочем, время, когда проходил курс, запомнится Родиону Соколову не только получением новых знаний, но личными достижениями. Параллельно с внедрением технологий продаж он готовился к марафону «Белые ночи-2017» (дистанция 42 км). А через неделю после окончания обучения переплыл залив Босфор в Турции.