Как нематериальная мотивация может легко поднять командный дух и увеличить продажи

Привет, спасибо, что согласилась встретиться. Расскажи, пожалуйста, про компанию, какие у вас результаты?

Я управляющий партнер Pryaniky.com. Это программный продукт, геймифицированная корпоративная социальная сеть с различными бизнес-сервисами, такими как биржа идей, мессенджер и прочие. Мы также продаем инфраструктуру дополнительных сервисов, интегрируем наш продукт в IT-инфраструктуру компаний, разрабатываем методический сценарий по его использованию, потому что наши клиенты приходят с самыми разными запросами. У кого-то это повышение продаж, у кого-то – вовлеченности, лояльности, трансляция корпоративных ценностей. Под каждого клиента мы стараемся подбирать свой сценарий.

Как система позволяет увеличивать эффективность сотрудников?

Для начала пару слов о том, что такое геймификация. Это применение игровых механик в неигровых процессах. По сути сейчас это новая форма нематериальной мотивации, всё то, что связано с признанием, сотрудничеством, статусом в группе, интересными задачами, самореализацией. Поскольку термин не нов и существует в России более 10 лет, и мы стояли у истоков, он по-прежнему набирает популярность и сейчас сюда сваливают всё: от веревочных тренингов до рейтингов продавцов, нарисованных на флипчарте. 

Мы разделяем геймификацию на легкую и сложную. Сложная – когда под конкретную компанию создается игровой мир, например, онлайн-симулятор для продавцов, в котором они общаются с виртуальными клиентами и отрабатывают возражения. Или, например, для мерчендайзеров – они расставляют на полках товары и потом смотрят, насколько те эффективно расставлены, зарабатывают за это баллы. Такие игры создаются под компанию, под конкретный сценарий. Они очень сложно кастомизируются, их нельзя дальше перепродавать другим клиентам. Когда сотрудник попадает в эту игру, он погружается в нее целиком, решает игровые задачи, прокачивает свои навыки, потом выходит из игры и возвращается к своим реальным задачам.

Мы занимаемся другой категорией геймификации – легкой. Мы не заменяем работу сотрудников каким-то игровыми задачами, не подменяем задачу сдачи годового баланса задачей захвата острова сокровищ, не превращаем наши бухгалтеров и продавцов в эльфов и орков. Иными словами, не заставляем их тратить в игре какое-то значимое время. По статистике, пользователи тратят на взаимодействие с нашим интерфейсом 10–15 минут в день. Мы добавляем к ежедневным бизнес-процессам сотрудников определенные игровые механики: игровую валюту, бейджики, рейтинги по каким-то критериям, конкурсы, миссии и в обязательном порядке призы. Это делается для того, чтобы фокусировать внимание сотрудников на определенных задачах.

В легкой геймификации есть хорошее правило: что измеряешь, то и изменяется. Если они соревнуются по продажам, начинают расти продажи или средний чек, если мы вовлекаем их в следование корпоративным ценностям, то меняется поведение.

Это классно, потому что, как правило, в любом бизнесе уже и так очень много KPI, и в ключевую мотивационную программу все заложить невозможно. Некоторые из них как раз можно делегировать в ваш сервис, и общая система из-за этого не будет перегружена. Например, в банках таких показателей порядка 17 штук. 

Расскажи, в чем суть вашего функционала?

В основе проекта лежит корпоративная социальная сеть, это своего рода внутренний Facebook, но нашей разработки. В плане соцсети здесь традиционные составляющие: новости, комментарии, лайки, шаринг файлов, группы, профили сотрудников, телефонный справочник. Это коммуникационный базис, без которого в принципе очень сложно построить такие проекты.

В геймификации, как и в мотивации, крайне важна коммуникация с пользователем. Мы не просто создали им игру и сказали: «Давайте, сидите играйте». Нужно постоянно поддерживать динамику. Проще всего это делать через какие-то коммуникационные вбросы: изменились правила, на рынке случился кризис, в компании появился новый продукт. Все эти вещи можно зашивать в игровой сценарий, и чтобы это делать это быстро, реализуйте коммуникацию внутри соцсети.

Плюс в эту соцсеть транслируются все награды сотрудников, которые они получают. Допустим, человек достиг своего плана – получил бейджик «Выполнил план продаж», перевыполнил – получил бейдж «Ты супермолодец, выполнил 150 % продаж». Такие награды видны другим коллегам. Это работает на обеспечении так называемого «принципа социального доказательства». Его вывел психолог Роберт Чалдини. Принцип состоит в том, что человек охотно делает то, что на его глазах уже сделали другие.

У нас был чудесный случай у одного из клиентов. Это небольшая компания, они занимаются производством и продажей конвейерного оборудования. Один из их менеджеров был явной звездой. Он зарабатывал больше всех, но это явно не афишировалось. В какой-то момент директор компании решил, что надо сбалансировать показатели других продажников, подтянуть их за этой звездой. Он учредил награду – бейджик «Рекордсмен продаж» с указанием конкретной суммы, которую человек заработал. Далее первый раз эта звезда получает свой бейджик, в нём указывается, что человек заработал с помощью одной сделки очень крупную сумму. Остальные менеджеры продаж увидели, что одной сделкой можно закрыть сумму, которая сразу составит личные планы продаж. Они стали стремиться не к тому, чтобы выполнить свои планы, а к тому, чтобы догнать и перегнать лидера. И действительно, в течение года этот бейдж переходил к другим менеджерам, которые заключали более дорогие сделки.

Где пользователи узнают о наградах? Система отправляет им личные сообщения и новости?

Да, это сообщения на почту, пуш-уведомления на мобильный, то есть всё работает ровно так же, как коммуникация в соцсети.

То есть человек может постить что-то на своей стене?

Да, он может просто делиться своими знаниями, часто используются «миссии». Например, одна из них – опубликовать интересный кейс: как выйти из сложной ситуации, как клиенты используют продукт компании, задача по сбору отзывов. Люди публикуют результаты в соцсети, по выполнении задачи и после проверки модератором они получают награды. Это могут быть и бейджи, и виртуальная валюта, которую они потом смогут потратить во внутреннем магазине на различные призы. Чаще это вещи из серии корпоративных сувениров, то есть то, что уже есть на складе. Большой популярностью также пользуются сертификаты на еду, кино, театры. И еще одна фишка – так называемая «суперсила». Это то, что нельзя купить за деньги, а можно заработать только своей кармой внутри конкретной компании. Например:

• санкционированное опоздание на два часа,
• разрешение на уход пораньше в конце рабочего дня в течение недели,
• день работы в кабинете шефа,
• волшебная таблетка от невыполнения плана.

Здесь можно много чего нафантазировать. Вещи, которые не обладают материальной ценностью, пользуются большей популярностью у сотрудников и практически ничего не стоит для работодателя.

У вас есть консультант, который помогает это всё правильно настроить и внедрить, верно?

Да, у нас несколько консультантов, которые помогают придумывать игры. Беседа с клиентом начинается с того, какую задачу они хотят решить. Затем мы подбираем механики под конкретного клиента, подбираем под него игровую метафору. 

У кого-то это может быть совсем лайтовый проект, например, зарабатывание коинов, которые тратятся в игровой лавке, и какой-то определенной игровой метафоры здесь нет. А у кого-то это краткосрочные соревнования в метафоре яхтинга, космоса, ралли «Формулы-1», постройки города мастеров и прочего. Мы подбираем все эти нюансы, делаем детализированный сценарий и дальше помогаем клиенту его запустить. Часто мы выступаем в роли постоянных коммуникаторов, которые присутствуют на проекте и драйвят его на протяжении всего срока.

Сколько стоит ваше решение для бизнеса?

Программный продукт лицензируется по количеству человек. У нас есть облачное решение, когда клиент может арендовать его на нашем хостинге. И есть коробочное решение, которое ставится на сервера клиента и остается с ним навсегда.

Сколько стоит облачное?

Например, на 100 человек стоит 170 тысяч рублей за год.

А если меньше ста?

Меньше 100 мы не продаем. Это такое дистрибутив с минимальным количеством лицензий. В любом случае сюда входит сервис поддержки, база знаний и прочее.

Это выходит порядка 12 тысяч за месяц, верно? За мотивацию персонала это небольшие деньги. Я думаю, что многие компании, у которых есть два-три миллиона выручки в месяц, могут себе это позволить. Вложение окупится, даже если это будет плюс 10 % от выручки.

Да, совершенно верно. Но во многих компаниях малого формата всё зависит не столько от продукта, сколько вот энергии лидера. Когда такой продукт появляется в банке на 2500 человек, генеральный директор может в этом не участвовать.

Критической массы будет достаточно, чтобы игра взлетела сама.

А если в команде десять человек, то активное участие в этой истории директора критически важно. Люди должны чувствовать, что руководитель с ними, они играют вместе и вместе достигают целей, а не что это просто распоряжение сверху.

Расскажи конкретные кейсы, как это применять и настраивать?

У нас есть замечательные партнеры в Казахстане. Это компания Orange Apple, которая сами занимаются ивентами, геймификацией, проводит кабинетные игры формата квестов. Задача состояла в том, чтобы наполнить CRM. Игры у них проводятся регулярно, но мастера игр, которые их проводят, люди творческие и заполнение бумажек и CRM – для них недосуг. Соответственно, люди которые приходили на игры, потом терялись, не попадали в базу, не попадали в рассылку, по ним нельзя было сделать прозвон. Все допродажи отваливались.

Руководители придумали краткосрочный проект «Оборотни против вампиров». Вся команда была поделена на две части, задача была «покусать» как можно больше жителей города. «Покусать» означало занести контакт CRM. Сотрудники включились очень быстро, вся коммуникация велась там внутри корпоративной социальной сети. Каждый день они публиковали отчет, каждый день росли рейтинги, кто кого покусал. Сотрудники сделали оборотневые и вампирские аватарки, они стали публиковать личные отчеты формата: «Я покусал целый район, смотрите, какой я крутой, делайте, как я!». За две недели игры они выполнили двухмесячный план занесения лидов в CRM. Помимо разового выполнения плана это успело войти в привычку. Регулярное внесение инициировало допродажи, пошел профит от рассылок и прозвона, значит, надо продолжать занесение клиентов.

В этом и есть прелесть коротких насыщенных игр – они дают не только краткосрочный рывок, но и формируют новую привычку.

Есть какие-нибудь еще примеры?

Банк «Хоум Кредит» в Казахстане каждый год проводит для своих сотрудников мотивационную игру «Алга». По-казахски это значит «вперед». Ее проводят в конце года, в самый высокий сезон, чтобы из него выжать максимум. Метафора такова, что Земля взорвалась, возникла экологическая катастрофа. Лучшие люди (сотрудники банка) спаслись на космических шаттлах, и им нужно найти новую планету для жизни. Разведка доносит о том, что найдена новая планетарная система, на который есть 10 планет, потенциально земляне там могут жить. Есть 10 недель, чтобы колонизировать эти планеты. Но есть ограничивающий фактор: есть и коварные конкуренты – альфийцы, евразийцы, каспианцы (явная отсылка к конкурентным банкам на рынке). Они также претендуют на эти планеты, так что с ними надо воевать. 10 недель, 10 планет, 10 боев. 

Бой выигрывается, если как минимум половина филиалов (шаттлов) выполняет очень сложный план по продажам. Очень сложный означает что это была не сумма планов, а произведение планов по нескольким продуктам и каналам. Выходит, если где-то ноль, а где-то 150, то произведение всё равно ноль. Когда мы спрашивали руководителя компании, в каком случае он будет доволен, что игра удалась, он сказал: «Если они захватят хотя бы одну планету, если они хотя бы один план выполнят, я буду очень доволен». Взяли этот KPI, запустили игру. У всех сотрудников есть личные рейтинги, в которые каждый день загружаются данные по их продажам. Есть командные, которые показывают результаты филиалов. Филиалы накапливают за кредиты боевой заряд, за депозиты боевую защиту. Всё это сложным образом переплавляется в формулу, которая показывает итоговый результат боя. Вся коммуникация ведется опять же во внутренней социальной сети.

Стартовали игру, а через пару дней на рынке Казахстана происходит финансовый кризис. Курс национальной валюты падает к доллару в полтора раза, поток клиентов на разных источниках падает в два раза. Казалось бы, какая уж тут геймификация. Но нахождение людей в этой игровом мире рядом, борьба за выживание, война с конкурентами, космической экспедиции позволили изменить отношение к сложившейся ситуации на рынке. Сотрудники не стали страдать на тему кризиса, а стали реально бороться за выживание. Захватили в итоге игры четыре планеты при целевой одной. В конце подсчитали процент выполнения плана: они не только удержали продажи на докризисного уровне, но и подняли на 5 %.

Есть еще какой-нибудь кейс?

Расскажу про повышение лояльности. Есть у нас клиент Ticketland. Это оператор московских билетных касс. Они уже больше трех лет используют «Пряники». Изначальная задача была не про KPI, они внедряли корпоративные ценности. Нужно было направить поведение сотрудников в единый вектор: чтобы они были более дружелюбным и более уважительно друг к другу относились. Они используют нашу самую популярную механику, когда люди могут с помощью внутренней валюты благодарить друг друга за следование ценностям. Каждая благодарность должна сопровождаться развернутым комментарием. Люди получают свои благодарности и видят, за что благодарят других. Снова срабатывает принцип социального доказательства. Они видят примеры поощряемого поведения.

Фидбек был положительный: люди стали здороваться с коллегами, хотя компания была очень интровертная. Они стали с большим уважением относиться ко времени. На этом благодарственном базисе руководство решало ряд вспомогательных задач, например, с посещаемостью, были и проблемы с дисциплиной. Люди опаздывали, опоздание считались буквально в минутах. В какой-то момент ввели бейджик «Улитка». Каждый, кто опаздывал, автоматически получал улитку на свой профиль и в общую ленту событий. Коллеги троллили, руководство принимало меры. Через несколько месяцев суммарное время опозданий снизилось в пять раз, а через год в десять раз.