Структура отдела продаж

От структуры отдела продаж во многом зависит в целом успех бизнеса. Правильная оргструктура ОП дает возможность грамотно распределить обязанности между менеджерами и разработать для них соответствующие мотивации. Она должна быть поддержкой всех бизнес-процессов и стимулировать плавный и, одновременно, быстрый переход клиентов по их основным этапам. В зависимости от типа бизнеса есть разные модели построения ОП и задача собственника – выбрать из них оптимальный.

Как разделить отдел продаж

Как делится оргструктура в ОП? Существует несколько принципов деления:

1. Деление по конечному продукту. Создается три группы менеджеров:

• хантеры – у них конечный продукт это квалифицированный лид (заявка от клиента, которая соответствует критериям вашей целевой аудитории);
• клоузеры – зона ответственности новые клиенты со средним чеком или с комплексностью на клиента (это количество в среднем проданной ассортиментной матрицы на одного клиента);
• фермеры – отвечают за долю в клиенте в cross-sale и up-sale продажах, а также за комплексность на клиента. Стараются максимально увеличить долю товара компании в обороте покупателя.

1. По региональному принципу. Такой вид деления используется в компаниях, которые работают по системе торговых представителей. Если клиенты находятся в разных регионах и важным моментом продаж являются встречи, то выбирают этот принцип оргструктуры. И на каждый район/территорию выделяются отдельные сотрудники.
2. Деление по видам продукта в зависимости от длины сделки (транзакционные и экспертные). Транзакционные – это продукты, которые быстро продаются. Например, запчасти для спецтехники. А в качестве экспертного продукта может выступать сама спецтехника, которая продается долго и требует экспертного сопровождения. Так как эти процессы продаж сильно отличаются, в таких компаниях отдел продаж делят на два отдела – транзакционных и экспертных продаж.
3. По целевой аудитории (крупные, энтерпрайз, сегменты средний и малый бизнес, B2G – госкомпании, а также сети и дистрибьюторы). В зависимости от того, к какому сегменту принадлежит клиент, процесс продаж происходит по-разному – у каждого есть своя специфика. Поэтому нужно выделить менеджеров для работы отдельно с каждой ЦА.
4. По каналам привлечения клиентов/каналам продаж (розница онлайн и офлайн, интернет-продажи и розница). Под каждое направление должны быть выделены отдельные сотрудники, так как различные бизнес-процессы требуют разных навыков продаж.

Типы оргструктуры отдела продаж

В зависимости от схемы построения взаимосвязей между сотрудниками отдела продаж выделяют два типа структуры – линейную и ячеечную.

Линейная структура

В случае организации отдела продаж по линейному принципу все должности линейно подчиняются вышестоящему сотруднику. Если есть РОП, то у него в подчинении хантеры и фермеры. Такой тип структуры распространен в большинстве компаний.

Ячеечная структура

При ячеечной организации в каждой команде есть представители разных этапов процесса взаимодействия с клиентами. Есть те, кто работает с новыми клиентами, менеджеры по обслуживанию текущей базы и те, кто назначает встречи. Такой вид структуры широко используется в сертификации, риэлторском и рекламном бизнесе.

В отделе продаж ячеечного типа может быть организовано несколько групп по 3–4 сотрудника с различными функциями во главе с руководителем группы – супервайзером. Все эти группы подчиняются РОПу. Такая организация достаточно гибкая, так как позволяет быстро реагировать на изменение стратегии компании. Состав и задачи таких групп-ячеек можно быстро менять. Если бизнес расширяется – группы усиливаются менеджерами по привлечению клиентов. В случае, когда компания закрепляется на рынке, на первый фланг выходят сотрудники по удержанию покупателей – фермеры и клоузеры.

Конечно, в вашем отделе продаж не обязательно нужно применять только какой-то конкретный тип организации в чистом виде. Это может быть комбинация различных схем, оптимальная для вашей сферы. Главное – правильно расставить приоритеты.

Менеджеры и их функции в отделе продаж

Обычно в отделе бывают сотрудники-универсалы (занимаются одновременно всем и ничем) и менеджеры, разделенные по функциям продаж (функционалы). Второй вариант работает более эффективно, так как более узкая специализация повышает мастерство и экономит время.

Универсальные

Такой тип менеджеров полностью зацикливает все бизнес-процессы на себе – от привлечения клиента и заключения договора до полного его сопровождения. Еще он может заниматься даже процессом отгрузки и доставки продукции. Так часто построена работа в только созданных небольших компаниях.

К преимуществам такой организации можно отнести только простоту управления и экономию на зарплате штата менеджеров. Зато недостатков можно перечислить множество:

• отсутствует возможность быстро заменить менеджера-универсала в случае увольнения, отпуска или больничного – все процессы зациклены на одном сотруднике;
• существует риск потери клиентов в случае увольнения менеджера – все контакты и процессы продаж тесно связаны с этим человеком;
• после наполнения текущей базы универсалы часто переключаются на работу преимущественно с текущими клиентами и игнорируют работу с холодной базой по поиску новых покупателей;
• загруженность дополнительной работой (выставление счетов, оформление накладных, контроль отгрузки и т. д.) оставляет мало времени непосредственно на продажи. Перегруз сотрудников вызывает снижение результативности и объемов продаж – менеджер вроде и занят, а роста отгрузок нет.

Функциональные

В этом случае выделяются наиболее важные функции или этапы продаж и за каждым из них закрепляется отдельный менеджер. Он отвечает за свой этап/функцию. Такое разделение основано на персональной ответственности сотрудников и ведет к росту эффективности работы отдела в целом. Таким образом, на каждом этапе процесса продаж работает менеджер с определенным функционалом и специализацией. Это напоминает конвейер, когда сотрудник в совершенстве владеет какой-то операцией и делает ее быстро и качественно.

Наиболее часто встречаются такие функции менеджеров по продажам:

• хантер («охотник») – активно привлекает новых клиентов. Часто в его обязанности входит «холодный» поиск новых клиентов. Этот сотрудник находится больше «в полях», если его работа не заключается в обзвоне холодной базы. В некоторых компаниях на эту роль приглашают неопытных сотрудников просто для фильтрации клиентов. Кто может выполнять роль хантера – операторы по обзвону клиентов, торговые представители, специалисты по seo-продвижению, это зависит от сферы бизнеса;
• клоузер – в его функционал входит закрытие сделки и рост среднего чека. Клоузеру передается квалифицированный лид, которого нужно превратить в клиента с максимальным средним чеком. Это должен быть сотрудник, который хорошо знает продукт и в совершенстве владеет техниками продаж, так как первая сделка обычно наиболее сложная; 
• фермер – сопровождает клиента после первой покупки и увеличивает его жизненный цикл в компании. Если вы занимаетесь разовыми продажами/услугами, то фермеры вашей компании не нужны. А для розничных продаж роль фермеров перейдет к специалистам-маркетологам, у которых главной задачей будет разработка и внедрение программ лояльности.

К плюсам такого деления менеджеров относят:

• быстрое и качественное выполнение своих обязанностей, а соответственно, и улучшение эффективности всех этапов продаж;
• минимизация рисков потерять клиентов вместе с увольнением сотрудника – взаимоотношения строятся в целом с компанией и не завязаны на одном менеджере;
• упрощается поиск и обучение новых сотрудников – очень сложно найти хорошего универсала, да еще и требуется много времени, чтобы полностью ввести в курс дела. Продавцов на отдельные этапы продаж легче найти, обучить и они быстро взаимозаменяются.

Основной недостаток такой структуры – текучка кадров, особенно по работе с холодными клиентами.

Нужен ли РОП отделу продаж

Рассмотрим такое понятие как зона управляемости. Если фирма маленькая (1–2 менеджера), то на таком этапе развития бизнеса РОП не нужен. Но вот у вас уже трудится 3–4 менеджера – для повышения эффективности их работы стоит найти РОПа и не брать выполнение его функций на себя. Также нужно ограничить верхний предел подчиненных у одного руководителя, их число не должно превышать 6–7 человек. Только в этом случае он сможет контролировать работу команды, помогать закрывать сделки и вести отчетность.

При увеличении количества менеджеров больше семи их следует разделить на два отдела по 3–4 человека и поставить на каждую группу РОПа или супервайзера. При такой структуре отдела продаж можно вводить элементы соревнования, так как уже присутствует конкуренция. А это стимулирует продажи и улучшает плановые показатели.

РОП должен постоянно анализировать и корректировать деятельность команды. Если менеджер не справляется с поставленными задачами в качестве клоузера, возможно, из него получится отличный фермер. Когда сотрудник занимается тем видом работы, который ему больше подходит, выигрывает не только он, но и команда в целом.

Некоторые компании «выращивают» менеджеров, которые постепенно проходят через все этапы работы начиная от более простых к самым квалифицированным. Иногда проводят стажировку и смотрят, какой вид продаж в данный момент наиболее отвечает навыкам конкретного сотрудника.

Мотивация персонала

Не стоит забывать и про правильную мотивацию. Для каждого менеджера в зависимости от выполняемых функций разрабатывается своя система мотивации. Она должна включать твердый оклад, мягкий оклад и бонусы, а вот соотношение между этими частями зарплаты у хантера, клоузера и фермера отличается, и значительно.

Деление оргструктуры по принципу Генри Форда оправдано – чтобы достигнуть результата должно быть достаточно сотрудников, и их обязанности нужно четко разделить.

Итак, для успешного развития бизнеса обратите внимание на структуру отдела продаж. Правильный выбор типа оргструктуры – это уже гарантированный рост эффективности работы персонала и увеличение оборота компании. Проанализируйте бизнес-процессы и подберите оптимальный вариант деления отдела продаж. При необходимости используйте комбинацию разных схем структуры ОП и не бойтесь экспериментировать. Только на практике можно проверить насколько вашему бизнесу подходит именно этот тип построения взаимосвязей в компании.