Планирование в продажах | как и какие планы надо ставить

Планирование в продажах осуществляется с использованием нескольких методов. Возьмите их на вооружение.
Проведите SWOT-анализ для оценки текущей ситуации. Он позволит вам правильно оценить сильные и слабые стороны продукта, а также воздействие факторов внешней среды: возможностей и угроз. Зачем это нужно? Для того, чтобы ставить адекватные финансовые цели и правильно запланировать прибыль.

Используйте метод декомпозиции для того, чтобы понять, какие действия и в каком количестве приведут к достижению запланированной прибыли.

Используйте для оценки цели критерии технологии SMART.

S — specific — конкретная;
M — measurable — измеримая;
A — achievable, ambitious, agressive, аttractive — достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательна;
R — relevant — согласованная, ресурс;
T — time bound — ограниченная по времени.

Очень важно отдельно ставить план по новым клиентом, а не только по текущим.

Особенно это актуально в период кризиса, когда вы перестаете получать привычные объемы выручки от текущих клиентов, так как рынок «падает».

Чтобы сохранить долю в текущем клиенте и компенсировать падение, необходимо ставить цели по привлечению новых покупателей.

Начинайте планирование результатов по каждому продукту, а не по всем сразу. Так вы сможете увеличить выручку, работая над каждым продуктом. Если это нужно, не забудьте разделить и функции менеджеров по продуктам.

Для того чтобы проводить реалистичное планирование по текущим клиентам нужно совершить несколько шагов.

► 1. Воспользуйтесь формулой пенетрации. Пенетрация в клиента – доля вашей продукции в общем объеме закупок аналогичных продуктов клиентом. (Об этом подробнее читайте в статье «Анализ клиентов: измеряем их потенциал».)

► 2. Узнав свою долю, вы рассчитаете потенциал покупателя и его мощность.

► 3. Исходя из потенциала клиента, вы сможете заняться планированием, эффект от которого будет соответствовать действительности.

Удивительно, но долю в клиенте можно посчитать даже в рознице. Например, показатель пенетрации легко применяется в области финансовых и страховых продуктов для B2C.

Планирование в сфере лидогенерации – это обязательное условие. Осуществление этого бизнес-процесса вкупе с постановкой мотивации для маркетолога дает прирост входящих клиентов примерно в 2 раза. Это в свою очередь ведет к росту выручки.

При этом, конечно, нужно контролировать качество входящих лидов. Бывает, что штатный «лидогенератор» может симулировать деятельность. Это выражается в сочетании большого притока новых лидов и их абсолютной бесполезности. Так происходит, когда маркетологом организовывается «фейковый» поток контактов.

Отследить это можно, если подключить сервис Roistat, например. Это инструмент, который собирает данные из CRM-системы, рекламных площадок и сайта. Из этих данных он формирует отчеты по ключевым бизнес-показателям. Можно воспользоваться и более простым способом — посчитать общую конверсию от этапа вхождения лида в воронку до стадии закрытия сделки.

Контролируйте в обязательном порядке «отвал» клиентов:

• количество
• причины

Если вы имеете такую статистику на руках, вы сможете более точно осуществлять планирование, корректируя его на среднюю величину «отвала» и работая над ее снижением.

Планирование с учетом невозврата дебиторской задолженности характерно для кредитных учреждений и микрофинансовых организаций. Это довольно специфический срез. Но если вы действуете в этих отраслях, вам нужно вычислять среднюю цифру невозврата.

Планирование должно осуществляться по каждому сотруднику. И начинать нужно с руководителя отдела продаж. Если вы наняли РОПа, то оставить его один на один с задачей – поставить самому себе план – было бы грубой ошибкой.

В случае с РОПом вы изначально существенно вкладываетесь в его мотивацию. У руководителей не бывает маленьких зарплат. И поэтому вы не можете себе позволить ни дня простоя.

План для руководителя может быть меньшим, чем у рядового менеджера. По опыту он должен составлять примерно 85% от плановых показателей подчиненного.

Эти цели привязываются к мотивации и KPI РОПа, которые выстраиваются таким образом, чтобы невыполнение стало для него достаточной головной болью.

Ежедневное планирование осуществляется на основе следующих форм

1. Факт оплат за сегодня

В течение дня важно контролировать 2 реперные точки на предмет сделок на текущий день и указанный час

• 12−00
• 16−00

Такой частый контроль стимулирует менеджеров работать более эффективно. Данный отчет можно заполнять путем переписки в группе в любом мессенджере.

2. План оплат на завтра

В этот отчет вносятся названия юридических лиц и суммы, которые они оплатят завтра. Удобнее всего его запрашивать, составлять и получать в конце дня, который предшествует плановому. Вечером можно успеть существенно скорректировать работу менеджеров. Заниматься анализом этого вида отчета в плановый день (то есть завтра) бессмысленно.

3. Прогноз

Этот документ позволяет осуществлять своевременный контроль за выполнением плановых показателей по формуле:

Использование этого инструмента позволяет вам контролировать не процент выполнение плана, а прогнозировать выручку при имеющейся интенсивности продаж. Если показатель будет меньше единицы, то в текущем месяце вы никогда не достигнете запланированного уровня. Составляйте прогноз по каждому сотруднику.

Сделайте правильную настройку CRM и автоматически получайте такие отчеты.

Вы раскладываете бизнес-процессы по привлечению новых клиентов и работу с текущими на этапы. В соответствии со стандартами активности менеджеров в вашем сегменте бизнеса и плановой конверсией у вас вы задаете цели по количеству действий на каждом этапе. Количество этапов обусловлено спецификой бизнеса.

Например:

• Звонки
• Отправка коммерческого предложения
• Повторные звонки
• Выставление счета
• Оплата

Планирование по промежуточным результатам необходимо особенно в том случае, если менеджер не отстает от прогноза. Возможно, причина кроется в том, что он просто мало работает. А то как активно он работает, можно оценить по плановым промежуточным показателям эффективности.