Отчеты менеджеров по продажам: как увеличить выручку с помощью контроля

Успешно продавать и развивать бизнес без налаженной системы отчетности в фирме невозможно. Ведь отчеты являются не только инструментом контроля за работой менеджеров по продажам, но и отражают близость или дальность целей, результатов тех или иных нововведений, выступают локомотивом мотивации и роста. 

Зачем нужны отчеты

Иногда даже крупные компании долгое время не настраивают стройную, жесткую отчетность по продажам – главному подразделению, обеспечивающему выручку и прибыль. Для чего же фирмам менять устоявшийся порядок и переходить к системе отчетов:

• контроль – ключевая цель отчетности; отслеживание работы сотрудников, степени выполнения планов, регулярных задач; так, потребовав от каждого менеджера персональный ежедневный отчет, руководитель узнает, чем он вообще занимается в течение рабочего дня; появляются дисциплина, максимальный КПД, быстро выявляются слабые или недобросовестные сотрудники;
• анализ – благодаря отчетам отслеживаются результаты новых введенных мер; например, вы провели серию промоакций, отчеты отражают изменения в продажах после проведенных мероприятий;
• обнаружение пробелов, ошибок в работе подразделения, а также их исправление; к примеру, через отчеты менеджеров РОП понял, что подчиненные слабо мотивированы, и ввел мягкий оклад, что увеличило выручку;
• создание конкурентной среды среди продавцов – речь идет о публичных отчетах (доска достижений), которые являются мощнейшими рычагами для мотивации работников, выявления лучших специалистов и распределения задач;
• составление новых планов; чтобы сделать прогноз и спланировать действия, нужно опираться на настоящие цифры.

Виды и формы отчетов

Есть множество вариантов документального контроля за работой подразделения. Некоторые – традиционные, некоторые – удивят вас оригинальностью и в то же время простотой. 

Доска

Дает отличный результат применение такого вида отчета, как доска достижений с использованием принципов «светофора». Суть – на всеобщее обозрение выставляется доска с именами всех менеджеров по продажам и их достижениями. Сотрудники, оказавшиеся в зеленой зоне, – находятся в безопасности, ими доволен РОП. Желтая зона – переходная. Красная – результаты низкие.

Доска достижений – не только отчет, но и инструмент нематериального стимулирования персонала и элемент корпоративной культуры. Через нее реализуется потребность каждой личности в уважении, принятии, его самоощущение, т. е. продавцы, глядя на доску и свои результаты, будут стремиться улучшить их для удовлетворения индивидуальных потребностей по пирамиде Маслоу, а также с точки зрения соревнования и выигрыша у коллег. Наблюдение за лидерами тоже подстегивает прилагать больше усилий и брать с них пример.

Такие положительные эффекты достигаются, только если в отдел продаж отбирались люди с определенными качествами, – но об отборе персонала в этом материале говориться не будет.

Как внедрить доску достижений:

1. Установить информационную панель либо специальный сервис, например, «Дашборд». 
2. Доска может быть электронной или реальной, главное, возможность вносить в нее изменения.
3. Использовать следующие данные для таблицы: имена сотрудников, процент выполнения плана за день и процент выполнения плана за месяц, активность с текущей клиентской базой, новая клиентская база: встречи и звонки.

Советы:

1. Установите цели в CRM и на их основании стройте отчеты.
2. Обязательно выделять цветом «хороших» и «плохих» работников. Каждый должен видеть, что за его работой наблюдают. 
3. Делайте ежедневные рассылки новых данных доски продавцам для изучения опыта лидеров.
4. Все совещания, «летучки» проводите рядом с доской.

Для компаний, работающих в В2В через дистрибьюторов, крайне полезно вести подобную доску совместно с отчетами по клиентам: следить в разрезе месяца или недели за работой каждого менеджера по плану. Если менеджер не выполняет план, то смотрите в отчет по клиентам – с какими покупателями возникли трудности и почему. При этом важно индивидуально разобрать с менеджером проблемного клиента и выработать план, мотивировать по системе SMART, поскольку сфера дистрибьюторов сложна для продавцов из-за глубины цикла.

Ежедневный отчет

На самом деле в отделе продаж любой компании должны быть два основных отчета, без которых невозможно реализовать цели и задачи всей этой системы:

• воронка продаж – в табличном виде;
• активность менеджеров по периодам.

Как раз ко второму виду относится ежедневный отчет каждого менеджера по продажам, который он сдает руководству. В него сотрудник вносит не совершенные за день действия, а цифры – сколько продал. Основные показатели:

• дата продажи;
• какой товар;
• статус оплаты и вид: рассрочка, предоплата, аванс и т. д.;
• пришедшая сумма.

Пришедшая сумма не всегда совпадает с ценой сделки, например, в случае кредита – первый взнос и вся сумма сделки будут отличаться. Благодаря отслеживанию этого показателя компания сможет по ABCXYZ-анализу находить клиентов, которые приносят максимальную маржу и прибыль сразу.

Подобный отчет менеджер должен сдавать несколько раз в день.

Планы

Частью эффективной системы отчетности являются отчеты по планам, выставляемым сотрудникам. Учтите, что индивидуальный план – современный подход, а коллективная ответственность снижает общую мотивацию и скрывает т. н. «безбилетников», которые не прилагают усилий для продаж, но получают тот же процент от выручки.

Виды планов:

• недельный – результаты за ¼ месяца; по нему менеджер и сам сможет прогнозировать итоги месяца и больше стараться для увеличения результата;
• оплаты за неделю – специальный бланк, заполняемый каждым продавцом в CRM; суть – результаты деятельности; планы оплат за неделю обсуждаются на совещаниях, успехи и неудачи каждого сотрудника обговариваются руководителем, предлагаются пути решения возникших трудностей, что подкрепляет уверенность в себе сотрудника и мотивирует его исправить ситуацию;
• оплата за следующий день – включает те же данные, что и простой ежедневный отчет работника; декомпозирует недельный план оплат; повышает контроль и позволяет уточнить подробности конкретного дня.

Активность на день и воронка продаж

На базовом уровне работа отдела продаж описывается двумя отчетами. Без них невозможно адекватно оценить успехи подразделения. Как отмечалось выше, – это воронка продаж и ежедневная активность (pipeline).

Ежедневная активность – последовательные действия менеджера, которые необходимы, чтобы потенциальный покупатель переходил из шага в шаг по воронке продаж для оформления сделки. В активность входят звонки, встречи и письма. 

Активность оформляется в виде таблицы. В ней видно, какие продавцы выполняют план, а какие – нет. В хорошо выстроенной таблице можно наблюдать:

• входящие звонки, которые принимают менеджеры; горячие лиды распределяются между лучшими продавцами;
• исходящие звонки, совершаемые в свободное время;
• карточки клиента, которые сотрудники сдают в CRM;
• количество КП;
• количество встреч;
• число договоров;
• число выставленных счетов на оплату.

Этапы ежедневной активности в таблице:

1. Поиск клиентов.
2. Получение лидов – например, человек регистрируется на сайте, чтобы узнать оптовые цены на продукцию.
3. Звонок или встреча.
4. Рассылка коммерческого предложения. Пресейл, если таковой необходим в силу специфики продукции.
5. Отправка договора, заключение сделки.
6. Оплата и завершение сделки.

Действия для менеджеров составляются на основании статистики компании, фотографии рабочего дня. Активность дает понимание, сколько каждый менеджер тратит на ту или иную задачу и сколько объективно нужно времени для оформления сделки. По этим данным продавцам ставятся планы по количеству действий, в зависимости от способностей менеджера планы у работников будут различаться. Лучшие продавцы получают лучшие планы, соответственно, больший оклад. Происходит мотивация для остального персонала.

Основное назначение таблицы «Активность каждый день» – выявлять проблемные моменты в работе конкретных сотрудников. Например, вы видите, что продавец не выполняет план по входящим звонкам, соответственно, у него мало высланных коммерческих предложений и договоров. Причина – в звонках. Нужно узнать, что мешает продавцу принимать звонки и выявлять потребности клиентов.

В таблицу все новые события вносит сам продавец. РОП следит за pipeline и на основании всех полученных данных готовит общие данные по всему отделу. Имея эти сведения, руководитель находит слабые места в организации работы персонала, назначает личные встречи с сотрудниками и обсуждает варианты решения задач. Контроль таблицы проводится два раза в день – в обед и ближе к вечеру, чтобы оставалось время для переговоров с продавцом до конца рабочего дня.

Pipeline имеет и другую функцию – дает самому продавцу стимул. Наблюдая за ежедневными результатами, менеджер просчитывает, сколько еще ему нужно сделать для выполнения недельного плана или плана за месяц и получения максимального мягкого оклада и бонусов.

Контроль активности и воронки продаж

Задача руководителя – постоянный контроль работы своего подразделения. Какие задачи по контролю выполняются через pipeline:

• интеграция в CRM;
• определение вероятности оплаты: высылка КП – 50 % вероятность оплаты, отправка договора – до 70 %, получение подписанного договора от клиента – до 90 %, а выставленный счет – от 90 до 100 %;
• составление планов оплат – на неделю, на следующий день; о них говорилось выше в материале; планы составляются после определения вероятности оплат исходя из pipeline продавцов;
• динамика покупателей; закрытые сделки сразу же должны замещаться контактами с новыми клиентами;
• каждая коммуникация двигается в сторону заключения сделки; неприемлемы остановка или откат по стадиям воронки;
• слежение за средним чеком каждого продавца и в целом по подразделению; чек можно менять с помощью двух приемов – кросс-сейл и ап-сейл, т. е. предложение более дешевого или дорогого продукта.

Пример: менеджер видит, что клиент ценит качество и полезность продукта, поэтому предлагает ему более дорогой товар. Покупатель соглашается. Средний чек увеличен. 

Другой пример: предложение комплектующих к продукту, также увеличивает чек. Например, к технике можно предложить аксессуары или дополнения.

Важно не только внедрить и контролировать регулярность отчетов, но и постоянно обсуждать их на совещаниях, «летучках» и личных встречах с сотрудниками для обсуждения новых идей и улучшения результатов.