Мотивация в интернет-продажах: как увеличить продажи интернет-магазина

Особенности мотивации в интернет-магазинах

Продажи на интернет-площадках намного больше зависят от правильной мотивации, чем в других магазинах.

1. Вы можете располагать сотрудников так, как вам удобно. 

В традиционных продажах работники прикреплены к определенным торговым точкам, которые могут находиться на приличном расстоянии друг от друга. Или же им приходится путешествовать, что еще больше усложняет задачу. 

Интернет-продажи завязаны на информационных технологиях, и всех менеджеров можно собрать под одной крышей. Это повысит командный дух и плодотворное чувство принадлежности к компании, создаст конкурентную среду и расширит ваши возможности в сфере нематериальной мотивации (о ней – ниже).

1. Полный контроль в Сети.

Контроль также является одним из средств мотивации персонала. Его сложно осуществлять, если менеджеру трудится вне стен офиса или ему часто приходится покидать их для рабочих поездок: неизвестно что он будет делать за спиной у начальника. 

В Сети все иначе. Любая CRM-система (а она есть у каждой современной компании) предусматривает возможность просматривать и прослушивать переговоры с клиентами.

1. Вы можете сосредоточиться на самой схеме продаж.

Тем, кто занимается производством, намного сложнее: технологическая стратегия компании сильно усложняется. Тем, кто продает в магазинах, тоже нужно заботиться о таких вещах, как выгодность торговой точки, ее состояние и т. д.

Продажи в интернете сосредоточены на менеджерах. И зависят только от их коммуникативных навыков (причем даже внешний вид роли не играет).

Именно поэтому мотивация интернет-продажников настолько важна. Она делится на три части.

Часть первая – структура отдела 

Мотивирует определенность, четкость поставленной задачи. Поэтому целесообразно разделить сотрудников по функциональному признаку.

Например, компания провела ABC и XYZ-анализы и выявила группу клиентов, которые покупают больше всего (A) и чаще всего (X). Было принято решение строить дальнейшее развитие фирмы именно на них, так как они приносят большую часть прибыли и при этом обладают далеко не 100% лояльностью – могут перейти к конкурентам, если те предложат что-нибудь получше.

Для этого были выбраны два менеджера, которые отличаются наилучшими коммуникативными навыками и могут создать систему личного доверия с клиентами. Остальные шесть взяли на себя других покупателей.

Их тоже целесообразно разделить на группы:

1. Два из них будут работать с потенциальными клиентами – с которыми фирма еще не общалась. Это Хантеры («Охотники»).
2. Другая пара возьмет на себя ответственность вести переговоры с теми, кто уже общался с представителями компании, но еще не заключил ни одного договора. Эту пару назовем Клоузерами («Закрыватели»).
3. Последняя двойка будет «обрабатывать» уже имеющихся клиентов – в зависимости от категорий важности, выявленных в ходе ABC-анализа. Это Фермеры.

Но и у этой тактики есть минусы. Допустим, у компании не 8 менеджеров, а 7. Значит, в какой-то из выделенных групп должен быть всего лишь один менеджер. 

Но группировать так ни в коем случае нельзя. Это лишает продуктивной конкуренции и создает у работника ложное ощущение своей исключительной важности для фирмы. (Хотя ощущение это может быть и реальным – например, если быстро найти замену не получается).

Другая проблема – когда на одного менеджера навешивают две или даже три функции. В итоге он не справляется ни с одной задачей.

Возможное решение этих двух проблем – такое распределение рабочего дня, чтобы в одной команде было два менеджера, и оба были загружены достаточным количеством работы.

Еще одна трудность: руководство над группами. Даже если в них по два человека – у каждой должен быть свой руководитель, который контролирует подчиненных, ставит им индивидуальные планы, проверяет правильность ведения переговоров. 

Пока бизнесмен не может себе это позволить – можно поставить одного руководителя на две группы. Главное – не объединять их полностью, не смешивать функции.

А если у вас больше пяти работников с текущими клиентами – их тоже нужно разделить на две группы, с руководителем в каждой из них. Иначе менеджеры начнут перекладывать работу друг на друга, захотят затеряться среди коллег и избежать продуктивной конкуренции.

Вывод: создавайте отделы от двух до пяти человек с руководителем во главе и ставьте перед каждым ограниченный, но четкий круг задач.

Аспект второй – материальная мотивация

Для каждого отдела придумайте свою систему мотивирования – в зависимости от функций.

Те, кто знакомится с клиентами

Их зарплата будет зависеть от следующего:

1. Количество отработанных часов (твердый оклад).
2. Выполнение конкретных задач (мягкий оклад или KPI).
3. Сумма совершенных продаж (бонусная система).

Однако эти три пункта не будут одинаково влиять на зарплату (по 33% каждый). Упор должен быть сделан лишь на некоторые из них. От правильности выбора зависит мотивация менеджера.

Очевидно, что делать упор на сумму совершенных продаж неразумно – мало кто будет заключать сделку в ходе первого общения. То есть влияние этого фактора будет меньше 33 % (установим его на уровне 20 %). Освободившиеся проценты можно перебросить на один из двух других критериев.

В ходе построения воронки продаж руководитель пришел к выводу, что для заключения необходимого числа сделок нужно открывать переписку с 4000 пользователями соцсетей, которые в ходе опроса в группе проявили интерес к продукции компании. Поэтому было решено ставить менеджерам конкретную задачу – совершать по 2000 первичных звонков в месяц.

Базовое вознаграждение за решение задачи – 12 000 рублей. Если она решена частично (от 80 до 100 %), то менеджер получает часть от 12000. Если меньше 80 %, то вообще ничего. И это будет составить 33 % + 17 % = 50 % от зарплаты (за выход на работе будет 30 %, за сумму продаж – 20 %).

Те, кто заключает первые сделки

У них – все наоборот. Зарплата в основном должна складываться из процента от суммы совершенных продаж (70 %). 

Затем выгодно поставить им задачу по количеству удачных переписок с теми, кто оставил свою заявку на официальном сайте. Например, 500 переписок в месяц. Базовая сумма – 5000 рублей. Если сделал от 400 – получают 4000 рублей. Если меньше 400 – 0 рублей. И это будет составлять 15 % от зарплаты.

Мотивировать за присутствие на рабочем месте имеет мало смысла. Но лучше не ставить этот показатель меньше 15 %. Потому что этой суммы должно хватать на удовлетворение базовых потребностей – жилье, еда, транспорт.

Те, кто заключает повторные сделки

Они постоянно сидят за компьютерами и работают с текущей клиентской базой. Современные CRM-системы позволяют следить за конкретными клиентами: что они лайкнули, репостнули, как часто заходили на сайт или в приложение.

Основная роль этих менеджеров та же – продажи. Поэтому 60 % зарплаты будет зависеть от суммы проданных товаров и услуг.

20 % будет зависеть от выбранной задачи. Руководитель этих менеджеров решил, что для компании выгоднее всего работать с клиентами, которые когда-то много покупали, но в настоящее время не столь активны. Таких насчиталось 600.

Каждому из двух менеджеров было поручено вернуть по 40 в первый месяц. Если вернули от 30 до 40 – получают 75 % от базовой суммы. Меньше 30 – 0 рублей.

И последние 20 % – явка на работу.

Аспект третий – нематериальная мотивация

Сколько бы ни было отделов продаж в компании – интернет-торговля позволяет размещать их все в одном помещении: не столь важно, где сидеть за компьютером и переписывать по мессенджеру с потенциальным клиентом. А одно помещение – это море возможностей.

Первый прием называется «Доска». Суть вот в чем: вы берете и вывешиваете на интерактивную доску задачи отделов продаж и процент их выполнения. Это может выглядеть так:

Задача	План выполнен	Текущее вознаграждение	Возможное вознаграждение	Осталось сделать для него
Отдел № 1	Количество «знакомств» с клиентами	66 %	0	9600	14 %
Отдел № 2	Количество сделок	53 %	0	4000	27 %
Отдел № 3	Количество возвращенных клиентов	77 %	4500	6000	23 %

Можно также вывешивать процент от заключенных сделок. Главное – не делать доску слишком сложной и непонятной.

Поскольку речь идет об интернет продажах, возможно вывешивать более детальные таблицы в корпоративном чате. Менеджеры будут видеть сообщения из него прямо в процессе переписки с клиентом.

Существуют также программы, которые позволяют следить за переговорами по интернету в режиме реального времени. Представьте: три менеджера работают с клиентами из «Инстаграма», а в это время их руководитель с одного устройства следит за процессом и оценивает правильность каждого слова. 

Создавайте атмосферу конкуренции! Можно расширить нашу таблицу: указать, что тот отдел, который покажет себя лучше всего в выполнении плана, получит премию. Или еще круче: перейдет в сектор работы с vip-клиентами. Так офис и мониторы станут для работников площадками для соревнования.

(Причем работает это также и для руководителей. Их зарплата тоже складывается из трех частей в зависимости от функций – поэтому к «Доске» можно прикрепить и их результаты).

Создавайте также и дружескую атмосферу! Пусть один из руководителей возьмет на себя функции тимбилдера и будет организовывать небольшие корпоративы. Например, организовывать поздравление с Днем рождения, покупая небольшой торт и деля его между всеми и т. д.

Итог:

1. Мотивация персонала в интернет-продажа намного важнее, потому что вы можете сосредоточиться на самой схеме продаж, располагать и контролировать сотрудников исключительно из повышения продуктивности.
2. Для успеха нужно работать над 3-мя аспектами: структурой отделов продаж, материальной и нематериальной мотивацией. И будут вам продажи!