“Лечим” кризис в продажах правильной организационной структурой

Все вокруг говорят о кризисе в бизнесе. Вам кажется, что он коснулся и вас? Падают продажи, но при этом компания работает “на полную”? В этой статье мы поговорим об ошибке, которую совершают практически все владельцы бизнеса, обвиняя в неудачах экономический кризис.

“Волшебная таблетка” иличто поможет увеличить продажи на 20% уже за первый месяц

Чтобы не искать причины кризиса во внешней среде, предпринимателю стоит в первую очередь проанализировать в своей компании организационную структуру. Порядок в этой области позволит значительно увеличить продажи. Проверьте, сколько у вас менеджеров и РОПов, чем они заняты, как распределена их ежедневная нагрузка, и вы узнаете свои “слабые места”.

Правильная оргструктура “работает” тогда, когда в компании четко выполняются следующие правила: 

Правило № 1. Владелец бизнеса не управляет менеджерами. Для этого он нанимает руководителя отдела продаж, который каждый день контролирует и направляет менеджеров. Если это правило игнорировать, то план продаж будет под угрозой и, как следствие, выручка будет снижаться. 

Правило № 2. Количество сотрудников и РОПов соответствуют норме управляемости. Этот принцип гласит – в крупных компаниях у одного РОПа в подчинении должно быть не более 7 менеджеров по продажам. Для небольшого бизнеса оптимальной структурой отдела продаж будет 1 руководитель и 3 менеджера. 

Правило № 3. Управленец разделил обязанности между менеджерами. На практике менеджеров можно распределить по направлениям: одни привлекают потенциальных клиентов и работают с целевой аудиторией; другие закрывают сделку и оформляют продажу; остальные — работают с текущими клиентами, стимулируют их совершать вторую и последующие покупки.

Правило № 4. В компании разделены также и каналы продаж. Один менеджер не работает одновременно со всеми каналами. Он выполняет план только по одному направлению, а его коллеги закрывают другие.

В некоторых компаниях менеджеров разделяют так — один отдел “замыкают” на розничных клиентах, другой — на работе с прямыми клиентами, отдельно работают сетевики и еще один отдел занимается тендерами.

Самое главное — определить приоритетные каналы — это те, которые приносят основной доход, и работать только с ними. Лидеры отрасли не распыляются на все каналы и всех клиентов. Ресурсы нужно тратить на то, что приносит деньги.

Правило № 5. На разные группы целевой аудитории назначены свои менеджеры. Разделите сотрудников по клиентам из разных отраслей и по объему оборота. Это увеличит конверсию из теплого лида в продажу просто потому, что менеджер будет применять те техники продаж, которые подходят именно этому покупателю.

Правило № 6. В компаниях с большим ассортиментом менеджеров распределяют также и по виду продукта. Это 100% работает, если у продуктов разные каналы продаж, точки контакта с клиентом и аудитория. 

Правило № 7. Владелец бизнеса знает, что для роста продаж в региональных подразделениях нужно назначить ответственных менеджеров и РОПов над ними. Разделять территории полезно, чтобы проанализировать специфику и факторы, влияющие на рост продаж. 

Правило № 8. Здоровая конкуренция в отделе продаж равна +20 % к росту. В конкурентной среде любой менеджер будет показывать более высокие результаты по сравнению с тем, когда он работает один. Еще один плюс конкуренции между отделами — останутся сильнейшие, неэффективные сотрудники не смогут долго работать. К тому же соревновательная обстановка помогает быстро отсеивать неэффективных сотрудников.

Правило № 9. Нет единого правила. Собственник может выбрать определенную структуру, а может сочетать их типы.

  • Линейный тип предполагает разделение сотрудников по функциям с единым руководителем.
  • Ячеичный тип — это разделение сотрудников по клиентской базе. То есть весь процесс “закрыт” в одной ячейке — hunter привлекает нового клиента и передает его на обслуживание к closer и далее к fermer. Этот тип часто выбирают в маркетинговых агентствах.

В следующей части остановимся на некоторых пунктах подробнее.

Почему вам выгоднее держать три РОПа, а не одного, ведь трем надо платить больше

Как мы говорили выше, количество менеджеров по продажам и их руководителей должно соответствовать норме управляемости.

Если в вашей компании больше двух продавцов, то их работой должен управлять руководитель. Фактически получается мини отдел — 1 руководитель + 2 менеджера. Во-первых, это освободит вам 3-4 рабочих дня в неделю, потому что именно руководитель будет заниматься контролем, планированием и обучением продавцов. А во-вторых, будет повышаться качество работы и, как следствие, увеличится количество продаж. Если у вас крупная компания с количеством менеджеров более 5-7 человек, то вам надо организовать до трех отделов продаж с одинаковыми планами и задачами. Не бойтесь на этом этапе потратить больше денег. Дополнительные затраты в данном случае неизбежны, но уже через месяц ваши продажи вырастут на 15-20% и окупят вложенные деньги.

Разделяй, направляй и властвуй — новое правило собственника бизнеса

Для наиболее быстрого и качественного достижения ваших целей у вас не должно быть кадрового “голода” и сваливания всех обязанностей на наиболее сильного сотрудника. В правильно организованном отделе продаж обязанности менеджеров должны делиться.

Часто в компаниях с ячеистой структурой управления менеджеров делят по 3-м основным функциям: 

  • Хантеры занимаются лидогенерацией, они привлекают новых покупателей, зачастую работая с «холодной» базой. 
  • Клоузеры закрывают сделки по новым клиентам. 
  • Фермеры работают с текущей базой. Постоянные клиенты — это “золотая жила” в любой компании. И здесь главная задача фермеров заключается в том, чтобы постоянно напоминать клиентам о компании, увеличивать лояльность клиентов, делать допродажи как по up-sale так и по cross-sale, увеличивать средний чек, возвращать ушедших клиентов. 

Успех любых менеджеров во многом зависит от навыков в той сфере, с которой он работает. Поясним на примере: в сегменте B2C менеджер работает с конечным потребителем, а значит особых навыков и умений продавца-лидера ему не требуется. Никаких психологических уловок, манипуляций и сложной отработки возражений. Сегменты В2В и B2G требуют другого подхода — в малом бизнесе важно подготовить клиента к покупке, сформировать потребность и суметь презентовать продукт. При работе с крупными компаниями, особенно в секторе B2G, менеджеру нужно уметь выходить на лицо, принимающее решение, и знать, как вести переговоры с ним. При работе с сегментом B2P от менеджера нужно требовать знаний маркетинговых стратегий и принципов управления. За счет таких углубленных навыков и опыта менеджер по продажам развивает партнерскую сеть и расширяет взаимодействие с компаниями-дилерами. 

Опытные бизнесмены знают, что разделить обязанности между менеджерами мало. Для взрывного роста важно столкнуть отделы продаж “лбами” — создать конкуренцию между ними.

Ниже представлен чек-лист по созданию конкуренции в отделе продаж. Пройдите все этапы и исправьте текущую ситуацию в вашей компании.

  1. Увеличьте количество продавцов как минимум до трех человек. Два продавца будут угрожать выполнению плана продаж — если один заболеет и уволится, то оставшейся сотрудник не справится с обязанностями. Три менеджера и более с одинаковыми планами и задачами будут работать эффективнее на 50%.
  1. Найдите и оформите в штат руководителей для каждой группы менеджеров. У вас должны быть две и более конкурирующие между собой команды. Ставьте им одинаковый план, придумывайте систему мотивации, и уже через месяц вы увидите рост продаж на 15-20%. 
  2. Проанализируйте обязанности сотрудников и составьте карту рабочего времени. Вы должны понимать, чем заняты ваши менеджеры, и как они добиваются результатов. 
  3. Пересмотрите систему оплаты труда. Стимулировать работать “быстрее, выше, сильнее” будет высокий совокупный доход, состоящий из твердого оклада (примерно 30% от всего дохода), мягкого оклада за выполнение KPI (в доли 10% от всего дохода) и бонусов и премий (самая “весомая” часть — 60% дохода). 

При работающей конкуренции менеджеры будут соревноваться между собой, думать активнее, креативнее и искать новые решения. Одним словом – действовать. 

Конкуренция — это рычаг “переключения скоростей”. Так на первой скорости бизнес-машина далеко не уедет, не довольствуйтесь малым — подключите мощность.

В качестве заключения приведем две обобщенные методики построения эффективной оргструктуры:

  1. Технология Lean Start Up. Основной посыл заключается в том, что нет идеального отдела продаж, и нет единого правила для его формирования. Управленцы, пропагандирующие эту технологию, не боятся совершить ошибку — они боятся бездействовать. Все принципы, способы и технологии нужно тестировать и применять на практике. 
  2. Технология Трамплин. Применяется в основном для уже существующих отделов. Приверженцы этой теории считают, что надо внедрять только то, что улучшает показатели и приближает к цели. Принцип этой технологии: изучить — внедрить лучшее — увеличить продажи.

После того, как вы внедрите в свою компанию правильную оргструктуру, у вас не будет вопросов:

  • про устройство бизнес-процессов. Вы будете точно знать, как и за счет чего продавцы достигают результатов и выполняют план;
  • про распределение обязанностей. Каждый сотрудник на своем “поле”, а вы знаете чем он занимается;
  • про то, где взять ресурсы для роста продаж. Ваша правая рука — РОП, который знает как управлять, контролировать и мотивировать сотрудников;
  • про климат и отношения в коллективе. Тех, сотрудников, которые тянут вниз, вы можете уволить без угроз для плана продаж. А оставшиеся сильные “игроки” занимаются делом, а не просиживают штаны до получки.
✓ Номер введен верно