Как ABCXYZ-анализ поможет в кризис
Проблема. Если до кризиса компания ориентировалась на одни рыночные сегменты, то теперь необходимо расширять свое присутствие и в других. Для этого следует распределить их всех по выгодности.
Допустим, компания присутствует в нескольких регионах страны. Все они в разной степени испытали влияние кризиса и пандемии. Задача – выявить уцелевший регион и сделать упор на него. А также рассмотреть варианты помощи проблемным областям.
Решение. Проведем ABC-анализ.
Первое: распределим все регионы в зависимости от выручки, которую он принес компании. Период: месяц до начала кризисной ситуации. Регионы обозначим буквой:
А: 2 000 000
Б: 1 810 000
В: 1 740 000
Г: 1 650 000
Д: 1 490 000
Второе: распределим те же регионы и тоже по выручке. Но на этот раз возьмем месяц после начала кризиса:
Г: 780 000
А: 754 000
Б: 603 000
В: 574 000
Д: 450 000
Расстановка сил поменялась. Те регионы, что были наверху, стали в середине или ниже.
Третье: распределим все регионы по трем категориям, выраженным английскими буквами:
«A» – 20 % самых прибыльных сегментов;
«B» – 60 % средней выгодности;
«C» – 20 % неприбыльных сегментов.
С каждой категорией – своя стратегия работы. С «A» можно смело расширяться, с «B» – выборочно развиваться, с «C» – приостанавливать вложение средств.
Сопоставление двух перечней поможет не только оценить текущую ситуацию, но и прогнозировать дальнейшее развитие событий.
Но недостаточно оценить объем продаж. Важно дать оценку частотности.
В этом поможет XYZ-анализ. Принцип его работы такой же. Нужно собрать все регионы, расположить их в зависимости от частотности продаж, а затем разбить на категории X, Y, Z по тому же принципу: 20 % / 60 % / 20 %.
До кризиса (месяц):
В: 930
Г: 901
А: 864
Б: 743
Д: 699
После кризиса:
Г: 348
Д: 344
В: 303
Б: 278
А: 254
В итоге получилось совсем другая иерархия регионов.
В итоге компания сравнивает данные по регионам и определяет, куда следует направить главную помощь.
А кроме регионов, рынок можно сегментировать по уровню дохода, гендерному и половому признаку и т. д.
Однако ABCXYZ-анализ эффективнее всего для работы с поставщиками, продукцией, покупателями.
Выбираем лучших покупателей
Проблема. Оптовикам особенно важно следить за тем, чтобы не тратить времени на невыгодных покупателей. Сделать это проблематично, так как в кризис заказы уменьшаются у всех. Важно знать, кто из клиентов является мертвым – то есть потребляет больше ресурсов, чем дает.
Решение. Для ABC-анализа нужно создать два списка:
- в первом будут стоять покупатели в зависимости от объема закупок до кризиса;
- во втором будут значиться клиенты и их объем закупок после кризиса.
Можно разбавить ABC-анализ XYZ. Он позволит составить еще два перечня:
- частотность покупок до кризисной ситуации;
- частотность покупок после ее наступления.
После создания списков нужно разбить его пункты на три категории:
«A» – 20 %, которые купили больше всего;
«B» – 60 % со средними покупками;
«C» – 20 % потенциально мертвых клиентов.
Затем нужно разбавить XYZ-анализом:
«X» – 20%, которые покупали чаще всего;
«Y» – 60% со средними показателями;
«Z» – 20%, которые обращались редко.
Затем можно наложить оба анализа друг на друга. Получатся подкатегории:
«AX» – покупают часто и много;
«AY» – покупают со средней частотностью, но много;
«AZ» – редко и много;
«BX» – средними объемами, часто;
«BY» – средними объемами и частотностью;
«BZ» – средними объемами и редко;
«CX» – мало и часто;
«CY» – мало и средне по частотности;
«CZ» – мало и редко.
Подкатегории позволят руководителю бизнеса конкретнее ставить цели своей деятельности. Так, при работе с «AZ» нужно делать упор на постоянный контакт с клиентами, напоминание о себе, предоставление скидки за частое обращение в компанию.
Определяем лучших поставщиков
Проблема. Кризис значительно повышает цены, по которым поставщики соглашаются продавать товар. И рост этот неравномерен: одни оптовики резко повышают стоимость продукции, другие ограничиваются легким увеличением. Для компании важно определить, какие из поставщиков становятся невыгодными.
Решение. Проведение двух ABC-анализов. Поставщиков нужно распределить по:
- сумме поставленного товара в докризисный период. Размер периода определяется индивидуально: неделя, 15 дней, месяц;
- сумме поставленного товара в кризисный период. Оба периода должны быть аналогичными по времени.
И затем разбить эти компании на группы 20 % / 60 % / 20 %.
Сопоставление анализов сразу покажет, кто после начала кризиса перешел из категории «A» в «B» и наоборот. Вполне возможно, эти фирмы стали продавать товар гораздо дороже. К таким следует пристально присмотреться.
Помогут разобраться в этом еще два ABC-анализа. Их цель – выявить поставщиков, которые после кризиса стали поставлять больше или меньше продукции в натуральном показателе: штуках, килограммах, литрах и т. д. Для этого нужно разбить фирмы по:
- количеству поставленного товара в докризисный период;
- количеству поставленного товара в кризисный период.
В результате вполне может обнаружиться поставщик, который по количеству продаваемого товара находится в категории «B», а по сумме – в «A». Это значит, что кризис, скорее всего, вынудил его увеличить наценку. И если кризисная ситуация ухудшится, эта наценка может стать еще обременительнее.
Далее нужно оценить частотность поставок с помощью XYZ-анализа. В данном случае он особенно эффективен: от того, как часто поставщику удается доставить товар вовремя, зависит оборачиваемость продукции. Нужно также оставить два списка:
- количество поставок до кризиса;
- количество поставок во время кризиса.
В результате выделяются 20 % самых ответственных поставщиков (категория «X»), 60 % средних («Y») и 20 % ненадежных («Z»).
Затем разумно объединить результаты ABC XYZ-анализа и определить лучших поставщиков. В результате получится несколько подкатегорий. Так, в подкатегорию «AX» войдут те, кто не уменьшил объемы поставок и одновременно не имеет проблем с их частотностью. За таких следует держаться.
Выявляем неликвидную продукцию
Проблема. В кризис спрос на определенную продукцию сильно меняется. Иногда предсказать изменения можно и без ABC-анализа. Так, из-за коронавируса очевиден рост интереса к домашней одежде и его падение к уличной. Но чаще спрос колеблется, и, чтобы хоть как-то предсказать его, нужен специальный анализ.
Решение. Ликвидность продукции зависит от канала продаж.
Налицо развитие онлайн-магазинов при многократном снижении выгоды от традиционных торговых точек. Но некоторые типы товара продаются хуже или лучше через Интернет. Различия есть между оборотами в официальном сайте, социальных сетях, мессенджерах.
И это нужно учитывать при проведении ABC-анализа: каждый товарный знак нужно анализировать отдельно по все каналам продаж. Поэтому следует сделать несколько анализов: расположить продукцию по:
- Обороту до кризиса; первый канал продаж.
- Обороту во время кризиса; первый канал.
- Обороту до кризиса; второй канал.
- Обороту во время кризиса; второй канал.
И так далее, пока все каналы не будут учтены.
В результате получится минимум четыре больших списка. Пункты в них нужно разбить также на три категории:
- 20 % самых выгодных товаров;
- 60 % средних по выгодности;
- 20 % малоликвидных.
Фактически среди малоликвидных будут те, что почти потеряли спрос после начала кризиса. Если над другими товарными знаками следует работать, то от них можно избавиться.
Целесообразно проанализировать всю продукцию на всех каналах продаж с помощью XYZ-анализа. Он определит частотность, с которой тот или иной товар приобретали до кризиса и во время него.
Проведение нескольких ABCXYZ-анализов позволит оценить степень падения оборота и предугадать дальнейшие изменения с целью минимизировать риски.
Определяем эффективных работников
Проблема. Кризис вынуждает предпринимателя переводить сотрудников на дистанционку. Процесс станет для многих из них непростым испытанием. Следует оценить, насколько эффективно справляется каждый из работников.
Решение. Уже после первого рабочего дня в новом формате следует провести ABC-анализ. Расположить менеджеров можно по:
- количество закрытых сделок;
- количество первичных звонков;
- количество проведенных переговоров в социальных сетях.
Для РОПов подойдет другой критерий оценивания – число проверенных и оцененных дозвонов.
Затем из подготовленных списков выделяются 20% самых эффективных сотрудников, 60 % средних и 20 % отстающих.
Над каждой группой нужно работать отдельно. Так, отстающим подойдет контроль руководства через постоянную постановку новых производственных задач. Сделать это можно через специальные сервисы.
Для лучших работников следует ввести материальную мотивацию.
Ряд компаний перевел своих менеджеров на удаленку еще до начала кризисной ситуации. Если вы – одна из них, то следует провести ABC-анализ сотрудников до и после кризиса.
Полный ABCXYZ-анализ позволит распределить менеджеров не только по количеству сделанного, но и по скорости, с которой они закрывают сделки или проводят первичные переговоры.
Итак:
- ABC-анализ группирует компании, людей, сегменты рынка в зависимости от количества денег, которые они приносят;
- XYZ-анализ группирует их в зависимости от частотности, с которой они приносят деньги;
- ABCXYZ-анализ поможет сгруппировать поставщиков, клиентов, сотрудников, товары для лучшего планирования и управления.
Этот вид анализа становится незаменимым инструментом бизнесмена в экономически нестабильные времена.
