Работа отдела продаж | как ее организовать

От правильного распределения функций в отделе напрямую зависит эффективность его работы. Если все менеджеры занимаются всем, то для компании велика вероятность потери прибыли. По оценкам специалистов компании Oy-li, при таком раскладе бизнес ежемесячно теряет до 30% выручки. Готовы жертвовать ею дальше?

В зависимости от сферы деятельности компании разделить обязанности подчиненных можно по следующим функциям в отделе:

► Охотники за головами – хантеры – подчиненные, которые занимаются привлечением новых клиентов. Это монстры в холодных звонках и генераторы основного потока клиентов посредством таргетинга, лендингов и интернет-маркетинга;

► Клоузеры (close – закрывать). Их работа нацелена на закрытие большого числа сделок и рост среднего чека;

► Фермеры, готовые допродавать смежные товары (up sale и cross sale), увеличивать долю компании в клиенте и снижать число «отвалившихся» контрагентов.

Разделение работы для компаний, работающих с розницей, будет эффективно на хантеров и клоузеров. Стимулировать клиента на совершение повторной покупки в данном случае смогут маркетологи.

Не менее эффективным принципом является деление по крупности клиента. Доверьте вести крупные компании одному менеджеру, а малый и средний бизнес другому. Иначе в надежде сорвать «большой куш» сотрудник, который занимается всем, может откладывать на потом доведение до закрытия малых сделок.

Если для компании актуально взаимодействие с дилерскими сетями, то это еще один человек в команде. Возлагать обязанности проводить тендеры на всех также не стоит – сложность самой работы подразумевает наличие для этих целей в компании специально обученного специалиста.

Вопрос установления планов сотрудникам всегда щепетильный. В том числе и по количеству звонков и встреч, которые менеджеры должны совершать ежедневно. Подчиненные склонны эти показатели завышать, делая в среднем около 20-30 звонков в день, руководители же, зачастую, не имея представления о реальном положении дел, могут счесть это количество вполне приемлемым. Но это далеко не так.

Вот несколько данных о количестве совершаемых звонков менеджерами компании с многомиллионной выручкой в год, на которые следует равняться:

• 250 звонков в день совершают менеджеры компаний из розницы;
• 150 звонков в день делают сотрудники компаний, занятых в масс-маркете;
• 100 звонков по силам специалистам компаний, работающим с малым и средним бизнесом в сегменте В2В;
• 50 звонков – это план для компаний, работающих с крупным бизнесо в сегменте В2В.

До 25 встреч ежедневно проводят специалисты, занятые в FMCG-секторе. До 8 встреч в день по силам провести в розничной торговле. 1-2 встречи норма для сегмента В2В.

Достичь таких показателей возможно, благодаря правильному распределению обязанностей внутри отдела, о котором шла речь выше.

Оптимальная структура коммерческого отдела для крупных компаний выглядит следующим образом: два отдела, в каждом из которых по три менеджера и один руководитель. Для представителей малого и среднего бизнеса наилучший вариант – наличие трех продавцов. Именно такое структурирование позволяет искусственно создавать конкуренцию между сотрудниками, а значит стимулировать их трудиться усерднее.

Пошаговая декомпозиция действий сотрудника с четким пониманием сроков их исполнения по каждому клиенту – обязательный этап настройки работы команды. Проще всего это сделать с помощью автоматизированного инструмента контроля качества как CRM. В нее расписана пошаговая инструкция для менеджера, начиная от первого звонка, до отправки коммерческого предложения, проработки возражений и заключения договора.

Каждый этап, в свою очередь, может иметь ряд подзадач. Для каждой из них важно установить сроки и контролировать их соблюдение. Здесь же можно настроить воронку продаж по новым и текущим клиентам, еженедельно замерять ее показатели, анализировать наиболее узкие места и предпринимать решения по их расширению. Верная настройка CRM позволит не только автоматизировать до 80% всех бизнес-процессов в компании, но и увеличить оборот.

Система мотивации для каждого подчиненного может быть своя в зависимости от личных целей, которые он преследует. Тем не менее, есть несколько общих принципов:

► 1. Мотивируем на выполнение плана. Сотрудник, который план выполнил, получает оклад выше среднерыночного. Финансовое вознаграждение подчиненного, не выполнившего план, соответственно, не превышает среднерыночной заработной платы менеджера.

► 2. Мотивируем делать больше. Каждый сотрудник должен в течение 20 секунд уметь подсчитать, каков процент от плана он выполнил к настоящему времени, и сколько еще ему предстоит сделать, чтобы рассчитывать на премию и прочие приятные бонусы.

► 3. Мотивируем низким окладом. Основная часть дохода менеджера должна складываться за счет процентов и премий. Например, выполнение плана на 100% может поощряться дополнительной премией в размере 50% от оклада, а за невыполнения плана все бонусные выплаты аннулируются.

Снимайте отчеты ежедневно: без них вы не обладаете информацией о реальном положении дел в копании и не можете, в случае необходимости, скорректировать действия подчиненных. Еженедельные отчеты не в счет – так вы сможете повлиять на результат не более 4 раз в месяц.

Отслеживайте длительность и структуру телефонных звонков по новым и текущим клиентам. Так вы будете знать, сколько в среднем тратит каждый менеджер на разговор по телефону. Делайте отчеты по холодным, теплым и горячим клиента, по воронке, а также по каналам поступления заявок: сколько клиентов и откуда приходят в компанию.

Следить за эффективностью продавцов проще всего на планерках по циклу Деминга, или по циклу PDCA, включающего 4 этапа контроля:

• Plan – планируй
• Do – делай
• Check – проверяй
• Act – исправляй.

Особенностью данного подхода к планеркам является их быстрое проведение и по существу вопроса. Организовывать их стоит ежедневно по 30 минут. На каждом совещании участник докладывает о итогах предшествующего дня и устанавливает план на текущий день, анализирует ошибки. Объявление о предстоящих задачах во всеуслышание стимулирует сотрудников в их исполнении. Запись промежуточных итогов каждого менеджера на dashboard мотивирует на увеличение личностных показателей.

Трижды в день – в 11.00, в 14.00 и в 16.00 – рекомендуется также проводить короткие пятиминутки. Они позволят скорректировать действия менеджера, в случае необходимости.

Внедрите данные рекомендации в своей команде, и качество ее показателей возрастет минимум на 30%.

Итак, работа в отдела продаж должна идти четко, как часы. Для этого необходимо выстроить правильную структуру — РОП, соблюдение принципа управляемости, создание конкурентных условий. Важно распределить функции менеджеров, выделить хантеров, клоузеров, фермеров.

Ответственный момент — постановка планов менеджерам! Причем надо ставить планы не только по объему продаж, но и по ключевым показателям эффективности.

Выполнению планов способствует система мотивации, создание которой включает следующие принципы:

► 1. Сотрудник, выполнивший план, получает зарплату выше среднерыночной. Тот, кто не выполнил, ниже среднерыночной зарплаты менеджера.

► 2. Каждый сотрудник должен за 20 секунд подсчитать, каков процент от плана он выполнил, и сколько еще надо сделать, чтобы получить бонусы.

► 3.Основная часть дохода менеджера должна складываться за счет процентов и премий. Твердый оклад — это не более 30% от общей суммы вознаграждения.

Еще больше идей для увеличения выручки вы можете получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Мы знаем более 800 точек роста. Регистрируйтесь прямо сейчас.