Организация работы менеджера | создаем фундамент для роста продаж

Организация работы менеджеров по продажам подразумевает следующее:

• менеджеры понимают этапы бизнес-процесса продаж в вашей компании, переводя сделку с одного этапа воронки на другой,
• работа персонала строго контролируется руководителями отдела продаж и идет в соответствии с поставленными целями,
• ваши сотрудники соответствуют определенной навыковой модели.

В связи с этим следует сосредоточиться на следующих действиях:

► Описание бизнес-процесса со всеми промежуточными этапами и контрольными точками. Полученная модель должна быть затем внедрена и настроена в CRM.

► Проведение встреч с сотрудниками по технологии SMART и приведение персональных целей сотрудников в соответствии с общими целями компании.

► Контроль сотрудников с помощью промежуточной системы отчетности.

► Обучение сотрудников переговорным техникам и подготовка тренингов по бизнес-процессу продаж.

Если процесс продаж в вашей компании не формализован, то необходимо провести предварительную работу. Это первый и самый главный шаг в вопросе организации работы менеджеров. Поэтому нужно:

1. Выявить свои этапы продаж в соответствии со спецификой бизнес-сегмента и отрасли;
2. Обсудить полученную модель с РОПами и менеджерами по продажам с целью первичной коррекции;
3. Внедрить бизнес-процесс в CRM;
4. Провести тестирование бизнес-процесса в реальных условиях;
5. Скорректировать модель бизнес-процесса по результатам тестирования «в поле»;
6. Утвердить окончательную модель бизнес-процесса;
7. Ввести промежуточную отчетность для контроля движения сделок по этапам в разрезе каждого менеджера по продажам;
8. Контролировать конверсию переходов сделок из этапа в этап и работать с проблемными зонами.

Приведем пример воронки продаж, которая отражает этапы бизнес-процесса в сегменте B2B.

Каждый этап отражает определенное действие, которое характеризуется некоторой конверсией из этапа в этап:

1. Лид поступил
2. Лид квалифицирован
3. Клиенту отправлено коммерческое предложение
4. Клиент заинтересован
5. Клиент оплатит
6. Выписан счет
7. Деньги поступили на счет предприятия

В воронке не должно быть этапов с неопределенными статусами: «думает», «в процессе», «в работе». Это скажется не лучшим образом на эффективной организации работы менеджеров.

Чтобы получить такой объем выручки, какой вам хочется, важно уметь правильно поставить цель и потом декомпозировать ее в разрезе организации работы каждого менеджера. То есть разложить на более мелкие цели, достижение которых как раз и приведет к выполнению главной.

При этом важно понимать, что цели следует ставить по технологии SMART.

SMART — это аббревиатура:

S — specific. Цель должна быть максимально конкретной;

M — measurable. Нужно установить четкие критерии, по которым можно понять, что цель достигнута;

A — achievable, ambitious, agresive, аttractive. Конечный результат должен быть амбициозным и стимулировать подчиненного достичь его;

R — relevant, resource. У вас должны быть ресурсы для достижения цели;

T — time bound. Цель должна иметь сроки выполнения.

Для того чтобы правильно организовать работу менеджеров в достижении поставленных персональных целей, необходимо:

1. Узнать свою долю в клиенте (посчитать пенетрацию) — сколько он покупает у вас и сколько у конкурентов,
2. Определить потенциал клиента,
3. Установить индивидуальный план продаж по клиенту того же продукта и смежного продукта,
4. Учесть пожелания клиента и составить новое коммерческое предложение,
5. Проработать маркетинговую стратегию, которая будет побуждать клиента покупать больше у вас,
6. Запланировать регулярное измерение доли в клиенте.

На этапе получения информации о клиенте руководитель отдела продаж должен проконтролировать, что каждый менеджер заполнил все необходимые таблицы и формы с полями, приведенными выше.

Система промежуточного регулярного контроля каждого сотрудника представляет собой неотъемлемую часть процесса организации работы менеджера.

Существует несколько форм ежедневной отчетности, которые помогают одновременно организовать, контролировать и стимулировать персонал. К ним относятся:

• Ежедневный отчет «план оплат на сегодня»

На основании этого вида отчета принимаются решения, которые позволят достичь установленной планки по выручке. План на неделю составляется в конце предыдущей недели. Затем ежедневно он актуализируется и высылается руководителю отдела;

• Ежедневный отчет «факт оплат за сегодня»

В течение дня важно контролировать 2 реперные точки на предмет продаж на текущий день и указанный час: 12−00 и 16−00. Такой частый контроль стимулирует менеджеров работать более эффективно;

• Ежедневный отчет «план оплат на неделю»

В этот отчет вносятся названия юридических лиц и суммы, которые они оплатят завтра. Удобнее всего его запрашивать, составлять и получать в конце дня, который предшествует плановому. Вечером можно успеть существенно скорректировать работу менеджеров.

• Ежедневный сводный отчет

В нем отражаются ежедневные изменения в работе каждого менеджера. Контролируются такие точки: факт по сделкам, выполненный процент от плана, план до конца текущей недели, план до конца месяца и т.д.

Существует еще немало форм отчетов, которые позволят наладить организацию работы менеджеров на должном уровне. Главное, что ежедневное заполнение позволит вам легко контролировать и управлять продажами в разрезах: месяца, недели, дня, часа.

Менеджеры должны соответствовать определенной навыковой модели, чтобы продавать эффективно. Если они не умеют торговаться, легко уступают в цене, боятся продать клиенту в большем объеме и на крупную сумму, то вы вряд ли добьетесь успеха.

Поэтому еще одной обязательной частью организации работы менеджеров по продажам является проведение для них тренингов по переговорам. Обратите внимание на то, чтобы в этом тренинге присутствовала отработка минимального обязательного набора переговорных навыков:

1. Подготовка к переговорам

Этот навык включает в себя выбор стратегии и работу с полями интересов. Кроме того, ваши менеджеры должны познакомиться с понятием переменных торга и использовать их при подготовке к переговорам. К переменным торга относятся: стоимость, сроки, доставка, дополнительный функционал и т.д.

2. Переговоры в действии

Развивайте навыки по техникам сторителлинга и small talk, навыки презентации, способность выявлять потребности и оперативно работать с возражениями клиента.

3. Анализ позиции и реальных интересов клиента

Для этого сначала нужно оценить позицию оппонента: с какими условиями соглашения он пришел. И далее выяснить его интересы – что он защищает, отстаивает, к чему стремится. Задача переговорщика, используя свои навыки и опыт, найти общие поля интересов и исходить из них.

К истинным полям интересов относятся:

• цена
• качество продукта
• доставка
• рассрочка
• связи
• бартер
• хобби

4. Умение разгадать эго-состояние клиента

Согласно теории Эрика Берна любой индивид в социуме в каждый момент времени может находиться в одном из трёх состояний:

1. «ребёнок» — эмоции;
2. «взрослый» — логика и холодный расчет;
3. «родитель» — оценка и критика.

Все состояния являются пограничными. Переход в них зависит от каждой конкретной ситуации.

Как это можно применить к переговорам. Например, клиент находится в эго-состоянии «родитель». Это значит, что он считает возможным и необходимы в данный момент времени поучать вас и назидательно объяснять, как правильно и неправильно.

Если опытный переговорщик наблюдает подобную ситуацию, то он сначала присоединиться к клиенту в его состоянии «родитель», соглашаясь с его чаяниями и возражениями. Как только, клиент привыкнет к собеседнику у переговорщика возникнет возможность плавно перевести разговор в позицию «взрослого» — область реальных выгод и интересов.

Для организации эффективной работы персонала необходимо внедрить систему собраний и совещаний. Это позволит не только контролировать ситуацию, но и вовремя скорректировать какие-то моменты.

Совещания бывают:

1. Еженедельное — проходит в начале рабочей недели утром. Здесь обсуждаются и анализируются результаты прошлой недели, ставятся планы на текущую, кратко разбираются проблемные этапы бизнес-процесса, озвучиваются результаты конкурсов.

2. Ежедневное — проходит каждый день утром. На собрании фиксируется факт выполнения планов за вчера, план на предстоящий день, выполнение плана по ключевым показателям эффективности.

3. Летучки — проходят 2−3 раза в день с группами сотрудников и иногда индивидуально. Также обсуждаются факт оплаты, причины неоплаты, принимаются меры по корректировке ситуации.

Важно! У руководителя, который проводит совещание, должна быть четкая повестка, чтобы не тратить время на пустые разговоры.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели неотъемлемые составляющие для эффективной организации работы менеджеров. Очевидно, что сотрудники в отделе продаж всегда должны оставаться в рамках отлаженного бизнес-процесса, работать на результат, который измерим и контролируем, и постоянно обучаться переговорным навыкам в рамках корпоративных тренингов.