Мотивация руководителя отдела продаж | 5 лайфхаков

Из чего должна складываться система мотивации руководителя отдела продаж? Она должна включать твердый и мягкий оклады, а также бонусы, которые начисляются за достижение определенных результатов. Важно также понимать, что оплата труда не привязывается к конкретной ставке, а зависит от выполнения или не выполнения конкретных результатов. От выполнения плана по отдельным продуктам, от выполнения плана по личным продажам, от выполнения плана всего отдела и т.д.

Рассмотрим подробнее, из чего состоит мотивация руководителя отдела продаж Примеры следующие:

1. Твердый оклад. Твердый оклад – это только часть зарплаты главы коммерческого департамента. Она составляет не более 40−50% от общего размера дохода руководителя. Все остальное составляет мягкий оклад и бонусы (или проценты).

2. Мягкий оклад. Мягкий оклад зависит от выполнения основных показателей эффективности. Эту часть оклада руководитель получает только в том случае, когда показатели выполнены на 100%. Из этого складывается мотивация руководителя отдела продаж. KPI может включать результаты работы его подчиненных (к примеру, 80% продавцов выполнили план более чем на 80%). Разумеется, это не работает, если остальные 20% подчиненных выполнили план менее чем на 20%. В KPI также могут входить результаты каждого менеджера в отдельности. Если управление РОПа эффективное, то все его подчиненные выполняют план примерно на одном и том же уровне. Если ощущаются перегибы к сторону 1-2 продавцов, то к такому управлению возникают вопросы.

Рассматривая пример системы мотивации руководителя отдела продаж, нельзя не учесть такой важный аспект, как начисление бонусов, или процентов от сделок. Все продавцы, включая и их руководителя, в компании работают за минимальные оклады. Остальную заработную плату у них формируют проценты от личных (как в случае с менеджерами), а также от личных и от всего отдела (как в случае с руководителем) продаж. Такая мотивация считается более эффективной, поскольку она стимулирует сотрудников продавать больше.

Специалисты Oy-li рекомендуют бонусную часть в мотивации сотрудника привязывать к выполнению плана. Если его департамент выполняет план менее чем на 80%, то директору по итогам месяца никакие бонусы не выплачиваются. Если план выполнен от 80% до 100%, то директор получает дополнительно 40% от своего оклада. Если план выполнен на 100-120%, то размер бонусов может составлять 60% от оклада. Когда план перевыполнен более чем на 120%, то дополнительный оклад выплачивается в полном размере.

Дополнительные стимулирующие выплаты директор коммерческого департамента может получить за регулярность выполнения плана. Введите квартальный бонус, и начисляйте его в случае достижения плановых показателей каждый месяц.

Мотивацию сотрудников специалисты Oy-li рекомендуют пересматривать ежегодно. Предприятие растет, развивается, и те условия, на которые вы могли пойти еще год назад, могут быть фатальными спустя это время.

Рассмотрим, как строилась мотивация руководителя отдела продаж транспортной компании. План при его согласовании с директором был завышен на 15%, что было сделано верно. Но спустя некоторое время после старта, когда цены на услуги были несколько ниже рыночных, предприятие уже было не в силах выплачивать продавцам довольно высокий процент, обещанный в начале. От части неплохих сотрудников пришлось отказаться.

Чтобы не переплачивать своим сотрудникам, проанализируйте существующие вакансии на рынке труда, изучите оклады у конкурентов. Помните, что мотивация должна опираться прежде всего на бонусы и проценты, а не на твердый оклад. В противном случае продавцы будут годами сидеть на нагретых местах, не принося и половины от той выручки, которую могли бы реально делать.

Функционал главы коммерческого департамента сводится к 5 основным управленческим задачам.

► 1. Планирование. Оно подразумевает, что РОП владеет методом декомпозиции задач и может прописать, с помощью каких ежедневных действий он намерен достичь запланированной выручки по итогам месяца.

► 2. Мотивация. РОП должен личным примером мотивировать подчиненных на результат, а также быть осведомленным, какой внутренней мотивацией руководствуется каждый из его подопечных, и уметь правильно использовать эти знания для стимулирования роста выручки.

► 3. Обучение. РОП должен обучать своих сотрудников по каждому этапу заключения сделки.

► 4. Организация. Здесь речь идет о проведении совещаний, как итоговых еженедельных, определяющих план работ на будущую неделю, так и коротких ежедневных, направленных на корректировку работы по каждому сотруднику.

► 5. Контроль. Контроль в отделе должен осуществляться по нескольким направлениям: составление еженедельных отчетов по продавцам, настройка воронок, изучение среднего чека, миграции покупателей и т.д., а также административный контроль, который заключается в своевременном приходе на работу, количестве отработанных часов, дисциплине.

Сейчас на рынке труда РФ не так много хороших РОПов. Специальной управленческой школы для них нет, и все навыки, которыми может обладать кандидат на эту должность получены ими на предшествующих местах работы. Предлагаем вашему вниманию 5 вопросов, которые позволят отсеять на собеседовании лишних кандидатов.

► 1. Уточните у кандидата, строил ли он на предшествующем месте работы воронку продаж. Если ответ отрицательный, то говорить дальше с этим человеком не имеет смысла – он не владеет базовым инструментом роста выручки.

► 2. Спросите о конверсии в сделку между этапами. Если снова ответа нет, то значит такой кандидат ничего не знает об аналитике в отделе. С ним не стоит иметь дело.

► 3. Узнайте об умении планировать. Вы удивитесь, сколько псевдоруководителей убеждены, что планы не нужны. Всем им точно не в вашу команду.

► 4. Поинтересуйтесь, как выстраивается работа со звонками менеджеров. Если они не прослушивались, если не анализировались типичные ошибки, не прорабатывались новые возражения, значит минимум половина перспективных клиентов не доводились до сделок.

► 5. Задайте вопрос о планерках. Проводились ли они в отделе и как часто. Если раз в месяц, то эта работа бессмысленна, если раз в неделю, то, как минимум, она была в 5 раз менее эффективной, чем если бы эти собрания были ежедневными. Пятиминутки – это залог того, что план по итогам месяца будет выполнен.

Итак, мотивация руководителя отдела продаж должна состоять из 3 частей: твердый, мягкий оклады, бонусы. Твердый оклад — это 40-50% от всего дохода РОПа, остальное дают переменные части.

KPI руководителя отдела продаж завязаны на 100-процентную результативность команды: если РОП эффективный, то подчиненные выполнят план, и все получат за это свои деньги.

Бонусы руководителя также напрямую зависят от выполнения плана: если отдел выполняет не менее 80%, то он получает бонусы.

Как и у других сотрудников, система мотивации для руководителя отдела продаж тоже может меняться. Необходимо учитывать ситуацию на рынке труда, общую экономическую ситуацию и другие факторы, чтобы не переплачивать.

За свои деньги РОП должен выполнять 5 основных функций:

• планировать продажи
• мотивировать сотрудников
• обучать менеджеров
• контролировать работу по нескольким направлениям
• проводить планерки, собрания, совещания.

Мы рассмотрели систему мотивации руководителя отдела продаж. Сравните ее с системой поощрения в вашей компании. Возможно пришло время что-то изменить?