Как увеличить продажи в отеле | «Наша выручка выросла на 17%, чистая прибыль увеличилась в 1,4 раза»

sub

Хотите создать эффективный отдел продаж под ключ?

Заполняйте форму



Как увеличить продажи в отеле? Как сделать рывок даже в непростой экономической ситуации и вывести бизнес на новый уровень, рассказывает директор по продажам гостиницы «Охтинская». Читайте, как ставка на новый канал продаж, анализ конкурентов, изменения в системе отчетности и мотивации менеджеров помогли увеличить чистую прибыль в 1,4 раза.

Мария Богданова

Мария Богданова
Директор по продажам

Справка

Гостиница «Охтинская» 3*

Открылась в 1991 г. в Санкт-Петербурге
Расположена на берегу Невы, в непосредственной близости к центру города
Номерной фонд — 293 номера
Одновременное заселение до 600 человек
Штат — 100 человек
okhtinskaya.ru
Instagram — okhtinskayahotel
Facebook — okhtinskaya. hotel
VK — hotel_okhtinskaya

С какими финансовыми показателями вы завершили 2016 год?

В этом году наша выручка выросла на 17%, чистая прибыль увеличилась в 1,4 раза. Несмотря на общую непростую экономическую ситуацию, кризиса у нас точно нет. Хотя не скрою, что в похожих условиях в 2014 г. приходилось сохранять выдержку и терпение.

Год за годом мы планомерно шли к работе с сектором B2G и B2B на предмет заключения крупных контрактов. Первые мы получили в 2015 году, и они ежегодно пролонгируются с высокой степенью роста. Для этого мы систематизировали свои знания, проанализировали свой опыт ошибочных и удачных проектов, перенимали его у других, в непрерывном режиме получали новые знания, а главное действовали и ни при каких обстоятельствах не останавливались. Отсутствие результата — это лишь недостаточное количество действий по направлению к цели.

2016 год был рывком для нас, которого не было даже с момента открытия гостиницы. В том числе это нам это удалось и благодаря знаниям, которые мы получили на программе Oy-li — 2/300.

Гостиничный бизнес в нашем городе отличается ярко-выраженной сезонностью: летом, как правило, все гостиницы заполнены на 100%, а в межсезонье, не учитывая каникул и праздников, загрузка невысока. Наша задача состояла в максимизации прибыли высокого сезона и тщательной проработки межсезонья на предмет поиска и реализации новых контрактов.

Что вы сделали для достижения таких результатов?

Во-первых, мы переориентировались на сектор B2B и обратили пристальное внимание на B2G. Безусловно, мы и раньше с ними работали, но, наверное, не относились с той долей внимательности, с которой стоило бы. За счёт верной работы с данными рынками, мы значительно снизили разрывы в загрузках между сезонами.

Как вы поняли, что нужно работать с B2B более точечно? Как вы выяснили, что это важный канал продаж?

Мы проанализировали потребности наших контрагентов и выяснили, что даже в межсезонье они пользуются услугами гостиниц, но почему-то других, а не нашей. Наша доля в клиенте была минимальной — 30%, сейчас она составляет около 70%. Мы изменили некоторые бизнес-процессы в продажах, а так же непосредственно во всем нашем гостиничном организме и смогли развернуть контрагентов нашу сторону, а так же получить новых с миллионными годовыми оборотами. Главной причиной оказалась проблема коммуникаций. Достаточно было понять, что необходимо изменить в нашей работе, в отношениях, какие дополнить, а какие видоизменить услуги, где мы находимся по цене в рынке, а по каким позициям нет. Это был глубокий анализ всех наших взаимодействий с контрагентами до самых мелочей, начиная с начальной точки. Есть очень хорошее выражение — увидеть все глазами клиента. Этому как раз мы и учились.

05

Что вы понимаете под коммуникацией?

Это партнерские отношения, это поддержание связей и ежедневная работа с ними. В межсезонье, как правило, нет огромного вала работы. И это самое время, чтобы потратить его на выстраивание взаимоотношений и поиск новых клиентов. Провести аналитику успешных действий. Это мы и сделали. Мы начали более активно работать на рынке. Сначала был составлен план именно тех компаний, которые мы хотим привлечь. Затем по каждой компании был разработан план действий: встреч, презентаций, дегустаций, звонков. Мы дотошно собирали всю необходимую информацию о том, кого мы хотим вовлечь в свой продукт. Кто эти люди, чем они занимаются и интересуются. Какие у них ценности и насколько эти ценности созвучны нашим, как мы в итоге можем быть им полезны своим продуктом, в какой области мы можем стать партнерами. Параллельно с этим мы тщательно изучали бизнес-процессы наших конкурентов, делали контрольные закупки, выявляли их сильные и слабые стороны, сравнивали с собой в чем мы отличаемся, чтобы выявить свои точки роста. Как это ни банально звучит, но все недочеты всегда лучше видны у соседа☺. И это лучший тренажер на пути к собственным изменениям.

Какие слабые места нашли у конкурентов?

Мне больше нравится определение коллеги. Основные слабые точки — это сервис и продажи. Они есть практически у всех. Если говорить о сервисе, то имеется ввиду весь цикл от заявки на сайте, бронирования, общения на ресепшене, проживания и до выезда из отеля. К сожалению, у большинства гостиниц все это находится не на высоком уровне. К слову сказать, нам тоже много над чем надо работать. И в то же время, когда смотришь ошибки другого, и сопоставляешь их со своей работой, начинаешь сразу же исправляться сам. Сейчас это наша стратегическая задача при работе со своим персоналом.

Когда я училась на 2/300, провела анализ нашего сайта. Он устарел. Помог профессиональный взгляд Екатерины Уколовой на наш сайт, которая дала нам несколько ценных советов, мы их учли и почти сразу увидели результат. У нас значительно увеличился трафик, а конверсия выросла более чем на 5%.

Одной из находок стало добавление кнопки «Связаться с директором». Мы создали прямой канал связи с руководством, что не многие практикуют. Мы поняли, что это важно и нужно, поскольку некоторые неприятные моменты в работе не доходили до топ-менеджмента. И плюс — наличие этой кнопки повысило доверие к гостинице. Люди понимают, что мы открыты к диалогу и готовы улучшать качество своей работы, если у гостя есть какие-то замечания. Мало того, персонал, понимая, что информация от гостя может быть получена первым лицом, больше осознают свои действия и важность работы, которую совершают каждый день.

Пробовали ли вернуть старых клиентов?

Да, это тоже внесло свой вклад в общие результаты. Мы провели ABCXYZ-анализ, выявили тех, кто перестал с нами работать. Далее мы провели работу по телефону с руководителями этих компаний, и назначили встречи для тех, кто работал в Санкт-Петербурге. Эффект мы получили от личного контакта с руководителями и специально разработанных для них предложений. Мы вернули достаточно многих и подписали выгодные долгосрочные контракты. Свою роль в этом сыграл системный подход. Этому, кстати учат на 2/300. Мы выявили причины, по которым ушли наши клиенты, проработали их. И предложили совершенно новый подход к тем, кто когда-то нас не выбрал. К слову сказать, люди по своей сути очень лояльны и готовы вернуться, если ты готов к изменениям, и берешь на себя ответственность за эти изменения.

02

Опишите свой отдел продаж. Какая у него организационная структура?

Наш отдел продаж разделен на сегменты и состоит из нескольких частей. Есть директор по продажам, в его подчинении 4 подразделения: маркетинг, отдел продаж номерного фонда и питания (4 человека), отдел продаж конференций и банкетов (3 человека) и ресепшен (12 человек).

Ресепшен замотивирован на план продаж для сегмента B2C, потому что они взаимодействуют с гостем напрямую и обрабатывают большую часть таких заявок. Например, если физическое лицо звонит на ресепшн, чтобы забронировать номер, его не переадресуют в отдел продаж, а бронируют тут же. Всю коммуникацию с гостем обеспечивают сотрудники стойки. Это, кстати, одно из последних нововведений. Раньше гости обслуживались индивидуально в отделе продаж, но мы поняли, что это очень длинная цепочка взаимодействия и отказались от нее.

Как организована работа сотрудников отдела продаж?

После прохождения курса, структура отдела продаж была пересмотрена, долгое время за каждым сотрудником был закреплен определенный сегмент рынка и он отвечал за определенный бизнес-процесс. Например, один за обработку заявок с сайта, и других онлайн-каналов, несколько менеджеров — за B2B и B2G-сектор, кто-то за туристический сегмент и т. д. Сейчас, это единый центр продаж, где сотрудники закреплены не по сегментам, а за ключевыми клиентами. Каждый их них взаимозаменяем и замотивирован как на выполнение своего собственного результата, так и выполнение общего плана компании.

Мы также пересмотрели процессы своего отдела и максимально разгрузили менеджеров от мелкой и рутинной работы, передав этот функционал в смежные отделы. Плюсом для нас стала автоматизация бизнес процессов. Это помогло повысить продуктивность менеджеров, и упростило отслеживание результатов по точкам контроля.

Какую систему мотивации вы построили для своих менеджеров?

Наша мотивация состоит из твердого оклада, мягкого оклада (по показателям исполнения задач) и премиальной части. Значительное внимание уделяется отзывам, полученных от гостей и это влияет на показатели премиальной части. Если сотрудник получает отрицательный отзыв, и он объективный, включается понижающий коэффициент и наоборот.

Но в большей степени мы нацелены не на наказание, а на поощрение, и поэтому собираем положительные отзывы, для того чтобы больше обращать внимание на тех, кто помог гостю, качественно выполнил свою работу и получил похвалу. В сервисной компании, какой мы являемся человеческий фактор стоит на первом месте и наша задача сформировать «моду» на положительные отзывы, на поощрения и как следствие улучшение сервиса.

С того момента как мы стали больше смотреть в сторону «позитива» рейтинг гостиницы в онлайн-ресурсах вырос на несколько пунктов. А если брать процент от общего количества оставленных отзывов, число негативных отзывов снизилось на 7%. Времени прошло не так много, и конечно нам есть, куда расти. Мы стремимся к снижению данного показателя и благодарим гостей, которые дают нам возможность развиваться в этом направлении.

01

Какой рейтинг лояльности ваших клиентов?

После обучений в Oy-li мы составили рейтинг NPS. Мы взяли за основу 10 баллов и в среднем получили от наших клиентов оценку в 7 баллов. Через 6 месяцев нам удалось улучшить его на 15% до 8,9. Мы расширили спектр получения обратной связи от гостей и проводим опросы гостей сразу на месте, путём не сложного анкетирования, либо личных встреч. Анкетирование превращаем в маленькую игру, что даёт нам фору, так как заполнять анкеты, мало кто любит.

Спрашивали ли вы у клиентов, что надо сделать, чтобы они поставили вам 10 баллов?

Да, но неожиданных ответов мы не получали. Мы услышали конструктивные предложения по поводу некоторых бизнес-процессов. Например, речь шла про договорную систему, т.к. вопросы с согласованием и подписанием договора занимал около недели. Тогда мы решили сделать более прозрачную ценовую политику, чтобы наши сотрудники не тратили время на проверку соответствия цен прайс-листу и проработку договора. Теперь мы можем подписать договор за пару часов. Получается, что длина сделки сократилась почти в 10 раз.

Какая у вас система отчетности? Какие показатели контролируете?

У нас достаточно выверенная система отчетности, однако есть ряд моментов, которым хотелось бы уделить особое внимание. Мы доработали отчет менеджера, чтобы видеть, сколько он делает холодных, теплых, повторных и первичных встреч и звонков в неделю/месяц. Также считается конверсия звонков и встреч. Подробно разбираются отказы, листы ожидания, материализация контрактов. В результате теперь не только руководство может оценивать эффективность продавца, но и он сам понимает, в каком направлении нужно приложить больше усилий, чтобы улучшить свои результаты.

Мы стали использовать инструмент карта рабочего дня. Ее 2 раза в месяц обязаны заполнять все сотрудники отдела, включая ресепшен. Обычно это день пиковой загрузки и день в середине недели. В результате наглядно видно, какие бизнес-процессы тормозят работу. Скорректировав их, освобождается около 15% времени.

Еще нам очень помогла доска с визуализацией результатов. Она расположена в отделе продаж, ее видят все сотрудники. На ней расписаны сегменты, месячный план/факт. Отдельно мы указываем для каждого менеджера план/факт на неделю, чтобы он понимал, где падает, а где растет. Если показатели не соответствуют плану, мы отмечаем это красным фломастером, если растут, то зеленым.

После прохождения 2/300 мы приняли окончательное решение по подбору и внедрению CRM-системы, в ноябре мы её успешно внедрили с минимальным сопротивлением со стороны сотрудников. В ближайшем времени, планируем всю отчетность перевести в CRM.

Пришлось ли изменить скрипты продаж?

Да. Мы внедрили IP-телефонию и стали прослушивать звонки менеджеров утром и вечером. Так как мы работаем 24 часа в сутки, то особое внимание уделяем ночным звонкам. Это очень важно, потому что каждый звонок, это наш гость и от того как с ним поговорили, что ему предложили, зависит жизнеспособность компании.

К тому же, когда специалист понимает, что его слушают он и ведет себя совершенно иначе. Часто мы просим друзей и соседей делать контрольные звонки.

Все это позволило нам создать базу хороших и плохих вариантов разговора. И на основе этого мы теперь корректируем работу менеджеров. Руководители отделов увидели точки роста сотрудников.

В 2017 мы опять будем корректировать скрипты, привязывать их уже к CRM. Совсем скоро завершится интеграция с ip-телефонией, и записи разговоров можно будет слушать из системы. На очереди почта и контроль переписки с клиентом.

04

Есть ли у вас система обучения менеджеров?

Мы проводим курсы повышения квалификации один раз в квартал или в сезон. Но если мы видим, что сотрудники повторяют ошибки, то сразу проводим повторное обучение даже при высокой загрузке, когда ресурс времени ограничен.

Какие новые каналы продаж стали использовать?

Мы проанализировали, что только 30% гостиниц имеют свои аккаунты в Instagram, только 2% из них имеют продающие аккаунты и только 0,1% знают, как эффективно работать в этой социальной сети. Это беда рынка, но для нас — это большой плюс. С июля мы стали активно себя вести в Instagram. Почти сразу получили первые заявки. Поэтому будем продолжать работать и развивать соцсети как каналы продаж. На очереди активизация Фейсбук и ВК.

В начале интервью вы сказали, что увеличили свою прибыль. Этого удалось достичь только за счет роста доходов?

Нет. Мы скорректировали абсолютно все, в том числе и затраты. Мы пересмотрели свои издержки практически по всем направлениям, начиная из чего складывается себестоимость нашего продукта по разным категориям клиентов, до поставщиков продуктов и стирки белья. Любой менеджер должен понимать, что он продает, по какой цене и из чего это цена складывается. И самое важное как он может повлиять своей работой на процесс формирования цены.

Если обобщить все полученные знания на 2/300 и ваш опыт, какие бы три совета вы дали тем, кто хочет увеличить свои продажи?

Все кто меня спрашивает, какие курсы я рекомендую по продажам или для увеличения продаж, я рекомендую 2/300. Это основа знаний. Безусловно, мне ещё учится и учиться, но, фундамент у меня теперь прочный. А самый главный совет — бери и делай!

вид из окна
вид из окна 2
номер2
Руководитель отдела продаж

Хотите, чтобы ваши продажи тоже росли на падающем рынке?



Еще статьи

alisa


Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУ

ОЦЕНИТЕ
Загрузка...
Оставить ответ