Как увеличить объем продаж в сфере услуг [Пример]

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Оставляйте заявку

Как увеличить объем продаж? Что сподвигнет сотрудников коммерческого отдела выкладываться в полную силу? Правильная мотивация. Каким образом упорядочить все рабочие моменты по взаимодействию с клиентами? Прописать все бизнес-процессы. А как новому сотруднику влиться в работу быстрее? В этом поможет учебник по продукту. Мы расскажем о том, как с помощью этих инструментов клининговая компания увеличила продажи, подняла свою стоимость и получила привлекательное предложение о продаже бизнеса.

За консультацией в Oy-li обратилась клининговая компания из Санкт-Петербурга. Её специализация – уборка в торговых центрах, расположенных в городе и ближайших регионах.

Надо отметить, что в арсенале компании хорошее оборудование и грамотные технологии его использования. Это дает конкурентное преимущество: возможность предоставлять качественные клининговые услуги по умеренной цене.

Штат отдела продаж – 6 человек. Оборот компании – 15-20 млн руб. в месяц.

Специфика бизнеса такова, что основной поток клиентов формируется только благодаря исходящим звонкам.

Нужно скорректировать работу отдела продаж, преодолеть барьеры в поиске новых клиентов и предложить, как увеличить объем продаж.

Искать первую ошибку в построении коммерческого отдела долго не пришлось. Как это бывает во многих компаниях, здесь менеджеры тоже занимались и текущими клиентами, и привлечением новых. То есть никакого разделения по функциональным обязанностям не было.

Мотивация сотрудников отдела строилась на выплате процента от суммы, которую заплатил клиент. Но чаще всего это не было окончательным вариантом выплаты. Вознаграждение уменьшалось, если от клиента поступали жалобы (к сожалению, единичными эти случаи не назовешь): в компании на этот случай действовала система штрафов.

Никакого разделения по функциональным обязанностям не было

По нашей рекомендации функционал менеджеров был разделен. Появились hunter, closer и fermer. Задача первых – искать новых клиентов, вторых — закрывать сделки. Работа третьих – сопровождение контрактов с текущими клиентами.

Hunter

Closer

Fermer

В систему мотивации включили твердый оклад, «мягкую» часть, а также бонусы с большими порогами. Кроме того, внедрили систему конкурсов. Призовой фонд стимулировал сотрудников к соревнованию. К примеру:

самый большой чек за месяц – плюс 20% от оклада;
первый выполнил квартальный план – бытовая техника;
заключил контракт с компаний из другого региона – ужин в ресторане;
первый выполнил годовой план – абонемент в фитнес-клуб.

Что касается решения задачи по увеличению продаж, то оно было связано с привлечением новых клиентов. И здесь есть особенность: большинство крупных торговых центров ищут партнеров, объявляя тендеры. Мы посоветовали компании, каким образом сделать участие в них более эффективным и получить контракт. Также нашли компании, которые могли выступать агрегаторами в процессе поиска новых клиентов.

Параллельно были прописаны все бизнес-процессы, также был создан учебник по продукту.

Четко разделив функциональные обязанности между менеджерами, структура отдела получила качественное развитие. Сотрудники не распыляются, а сосредоточены на выполнении конкретных задач.

Система мотивации повысила эффективность работы персонала. Этому же способствуют азарт и дух соревнования, которые привносят конкурсы.

Наличие учебника по продажам и продукту упрощает процесс тестирования знаний продавцов. Кроме того, это отличная возможность для новых сотрудников быстрее влиться в работу. Поскольку в книге пописаны все бизнес-процессы и услуги компании, обучение новичка занимает гораздо меньше времени.

Использование новых инструментов в работе коммерческого отдела увеличило продажи на 30%, что, в свою очередь, повысило рыночную стоимость самой компании. В результате собственник получил привлекательное предложение о покупке бизнеса от конкурента – крупной иностранной клининговой компании.

Так что правильная настройка отдела продаж дает преимущества даже тогда, когда есть желание продать бизнес.

Увеличить объем продаж помогает правильная структура материальной мотивации продавцов. По оценкам клиентов Oy-li, использование определенных зарплатных систем и принципов денежного стимулирования приводит к повышению выручки компании не на 10% и даже не на 20%, а порой кратно.

Принципы, которые должны соблюдаться неукоснительно

► Принцип прозрачности. Предполагает доступное доведение до всех сотрудников коммерческого отдела способа расчета их вознаграждения. Делается это с одной простой целью: продавец в уме всегда будет подсчитывать, сколько он заработал на текущий момент, и стремиться увеличить эту сумму.

► Принцип «В 3 раза больше». Поддерживает в продавце понимание того, что нет цели важнее, чем выполнить план. Почему? Потому что те, кто его выполняет получают в 3 раза больше денег, чем те, кто его не выполняет. Это довольно жесткий принцип. И слабые сотрудники не выдержат и отвалятся. Подобный «естественный отбор» в итоге приведет к формированию сильной команды.

► Принцип Дарвина. Вы должны четко следить за тем, чтобы те, кто выполняет план в вашей компании, зарабатывали больше, чем продавцы в конкурирующих организациях. У принципа Дарвина есть и обратная сторона: те, кто не выполняет план, получают меньше, чем в среднем по отрасли.

Зарплатная система

Удерживая в голове все вышеперечисленные принципы, начинайте «подставлять» конкретные цифры в свою «сложную» систему материальной мотивации. «Сложную» не значит трудную. Сложную значит многосоставную. Чтобы продавец всегда ориентировался на результат и не ждал у моря погоды, платите следующим образом.

► «Твердый» оклад. Оплачивается при любых условиях. Не может превышать более 30% от предполагаемого дохода продавца, выполнившего план. Этой суммы должно хватить только на еду и проезд.

► «Мягкий» оклад. 10% от дохода. Выдается за выполнение ключевых показателей эффективности. В каждой компании они могут быть свои: количество встреч, показатель среднего чека, количество позиций в чеке и т. д.

► Бонусы. 60% от дохода. Рассчитываются по принципу больших порогов: выполнение до 70-80% плана может не предполагать бонусных выплат вообще, 80-90% плана обеспечит определенный бонус, например, в размере 1 «твердого» оклада, 90-100% — 2 твердых оклада, перевыполнение – 3 твердых оклада.

От того, насколько правильно структурирован коммерческий отдел, зависит размер выручки. Никто еще не преуспел, делая все сразу и пытаясь объять необъятное. Это же очень простая истина.

Тем не менее, в компании менеджеры по-прежнему занимаются одновременно и поиском, и первичными продажами, и текущим обслуживанием клиентов. А еще иногда логистикой.

Важно понимать одну простую вещь. Функционал коммерческого подразделения сводится к 3 основным направлениям.

► 1. Лидогенерация (хантеры). Ее можно отдать на откуп отделу маркетинга или организовать отдел телемаркетинга при условии, что канал холодных звонков эффективен в сфере деятельности компании.

► 2. Первая продажа (клоузеры). Это ваша ударная структура из «ледоколов», которые ломают первый лед.

► 3. Обслуживание текущей базы (фермеры). Это вторые, третьи и любые последующие продажи.

Именно таким образом должны быть функционально сосредоточены и распределены усилия внутри коммерческого подразделения. Одному из клиентов Oy-li, крупной московской компании в области поставок строительных материалов удалось разгрузить хантеров и клоузеров на 20%, просто взяв одного фермера.

Кроме того, существует не только функциональное деление. Желательно разбить всех своих контрагентов на сегменты. Очень часто целевыми аудиториями предприятий являются несколько совершенно несхожих по своим характеристикам групп. Вы можете одновременно работать с В2С, В2В и даже дилерами. Поэтому даже внутри подразделений клоузеров, хантеров, фермеров могут быть узко направленные специалисты, которые обслуживают разные целевые группы клиентов.

В обязательном порядке поработайте над своим бизнес процессом/процессами (если есть существенная разница в обслуживании различных целевых аудиторий). И вот, что нужно сделать.

► 1. Опишите бизнес-процессы. Зафиксируйте их этапы. Для этого понаблюдайте за лучшими менеджерами, проведите беседы с ними.

► 2. Воспользуйтесь таким инструментом, как карта рабочего дня. Она покажет вам, сколько времени персонал тратит на выполнение тех или иных задач, а также на дела, не имеющие отношения к рабочим процедурам.

► 3. Проанализируйте бизнес-процесс, используя информацию, полученную по картам рабочего дня. Избавьте коммерческий отдел от несвойственных ему функций, установите ежедневный график деятельности для сотрудников, увольте нерадивых и неисправимых.

► 4. Выведите, наконец, оптимальную «этапность» бизнес процесса. Не больше 6-7 стадий. Должно получиться нечто вроде:

лид поступил
лид квалифицирован
первичный контакт для выявления потребностей
предложение / презентация
согласование деталей договора
выставление счета
измерение индекса удовлетворенности и лояльности нового клиента

► 5. Перенесите бизнес процесс в CRM и начинайте работать. Корректируйте его по мере выявления тех или иных нюансов.

Отлаженная система обучения и повышения квалификации сотрудников существенно влияет на размер выручки предприятия. Она состоит из нескольких элементов.

► 1. Модульная система тренингов по каждому этапу бизнес-процесса. Очень важно сделать несколько независимых модулей, которые будут способствовать улучшению навыков реально необходимых для продажи конкретного продукта в конкретной компании. Не стоит сильно углубляться в далекую от вас теорию и заигрываться в бесконечно увлекательные, но бесполезные упражнения психологического характера.

► 2. Учебник по продукту и тестирование. Учебник по продукту необходим для того, чтобы сделать из продавцов экспертов, консультантов, специалистов. Когда покупатель видит перед собой помощника, уровень его доверия возрастает. А доверие ведет к продаже. Также внедрите тестирование по учебнику. Проводите его не реже 1 раза месяц.

► 3. Адаптационный тренинг. У вас должна быть выстроена схема введения нового сотрудника в должность. И это не может занимать более 3 дней: 1 день – ознакомительный, 2 день — тренинги и симуляция практики, 3 день – практика в «поле».

Автоматизация емейл-рассылок в розничной торговле интернет-магазинов дает прибавку до 25%. Почтовые сервисы позволяют тестировать письма, видеть реакцию аудитории, учитывают часовые пояса для рассылок.

При организации емейл-рассылки важно получить согласие клиента. Например, клиент оставляет контакты в обмен на какой-то полезный контент. Дальнейшая рассылка не должна быть направлена только на продажи, важно также отправлять в письмах интересную и полезную информацию.

Обязательно проработайте идею рассылок, определите наиболее оптимальное время для отправки писем – то есть время, когда клиент готов реагировать. Нельзя начинать емейл-рассылку сразу по всем адресам базы: найдите наиболее лояльных и активных клиентов и протестируйте письмо на них. Иначе если все массово пожалуются на спам, то доверие провайдеров к рассылке будет подорвано.